Az élet elkerülhetetlen része a változás mégis sokszor fájdalmas, akár egyéni, akár szervezeti szinten megy végbe. Legyen szó egy új folyamatról, rendszerről vagy szervezeti struktúráról a dolgozók nem feltétlenül fogadják kitörő örömmel a változást – vezetőként viszont megkönnyítheted az átalakulást.
Lesütött szemek, szorosan összezárt ajkak, csönd – a változás bejelentését követő reakciók legtöbbször valahogy így néznek ki. Ha épp vokálisabb csapatról van szó, jönnek a kérdések, hogy miért van erre szükség, majd a felháborodás, hogy még egy plusz dolog, amivel foglalkozni kell, és a kifogások, hogy miért nem jó az időzítés.
Miért olyan nehéz számunkra a változás?
A történelmünk az oka. Az elmúlt néhány évtizedet, legfeljebb száz évet megelőzően az emberek életében a nagyobb életeseményeket leszámítva nem történt sok változás. Megszülettek, majd ugyanazt a munkát csinálták életük végéig, amit a szüleik, ugyanott, ahol a szüleik is, és ugyanabban hittek, mint amiben az őket megelőző generáció. Sokszor a változás veszélyes vagy rendellenes volt – írja a Harvard Business Review.
Ma azonban már teljesen máshoz vagyunk szokva, az állandó változás az alapállapotunk – gazdasági, környezeti, szociológiai, politikai és szervezeti értelemben egyaránt. Ezért muszáj magunkat úgy beállítani, hogy jobban alkalmazkodjunk a változásokhoz.
Változó hozzáállás
Erica Andersont, a Harvard Business Review cikkének szerzőjét mindig is lenyűgözte a változás, és 1990-ben megalapította a Proteus Internationalt, egy tanácsadó céget, amelynek fókuszában a változás áll: segítenek ügyfeleiknek tisztázni és a vágyott jövőkép felé elmozdulni. Évek óta figyeli testközelből, hogy milyen hatást vált ki a változás az emberekből, és egy jól beazonosítható mintázatot figyelt meg, amit a The Change Arc névvel illetett. Ennek lényege, hogy a nehéz, költséges és furcsa változás a hozzáállás megváltoztatásával könnyű, kifizetődő és normális lesz, ami az új magatartásához vezet.
Amikor először javasolnak egy változást, a legtöbb ember azonnal három dolgot szeretne tudni: mit jelent számára ez a változás, miért történik ez, és mi lesz a változás végrehajtása után? Ezeket az információkat intuitív módon gyűjtik az emberek, hogy elkezdjék felmérni a kockázati és nehézségi szintet.
Megfigyelve ezt a mintát Andersonék azt vették észre, hogy az emberek csak akkor kezdenek nyitottak lenni az elfogadásra, befogadásra és a változásra, amikor gondolkodásmódjuk, hozzáállásuk is elkezd elmozdulni. Ha valaki elkezd hinni abban, hogy a változás könnyű (vagy legalábbis megvalósítható) lehet; hogy a változtatás haszna meghaladja a költségeket; és hogy a változás normálissá válhat – vagyis képes az „itt így csináljuk a dolgokat” részévé válni, akkor az illető hajlandó lesz a változás által megkívánt új módokon működni – megtanulja és végrehajtja az új viselkedésmódokat, és bekövetkezhet a változás.
Sajnos az emberek gyakran „megakadnak” a változással kapcsolatos kezdeti negatív gondolkodásukban, és nem hajlandók (akár halkan, akár nyíltan) támogatni azt. A szervezetek és vezetőik pedig nem túl képzettek abban, hogy segítsenek változtatni a változáshoz való hozzáálláson. A McKinsey & Co. jól ismert statisztikája szerint a szervezeti változásokra irányuló erőfeszítések 70%-a kudarcot vall, és ennek a kudarcnak az elsődleges oka a vezetői támogatás és az alkalmazottak bevonásának hiánya.
Vezetőként így támogathatod a „könnyű, kifizetődő és normális” gondolkodásmódra való átállást
Miként segítheted a változás előmozdítását vezetőként a szervezetedben? A „váltókarok” használatával. A fizikai karokhoz hasonlóan a változtatási karok is olyan erőterjesztők, amelyek segítenek felgyorsítani az emberek gondolkodásmódjának változását. Íme négy egyszerű megközelítés ehhez.
Növeld a megértést
A legelső, amire az embereknek szüksége van, az az információ. Nem azt kell sulykolni, hogy milyen jó lesz nekik a változás, hanem elmondani, hogy mire is kell számítani ezután:
- mi a változás lényege,
- miért történik,
- miért lesz jobb a jövőben a változást követően.
Fontos, hogy ez az összefoglaló reális legyen – ismerd el, mennyi időt és erőfeszítést igényel majd a változás –, és tudasd az emberekkel, hogyan milyen módon kapnak majd támogatást (információkkal, képzéssel stb.) a változás végrehajtásában. Ezután készülj fel a kérdésekre, amik érkezhetnek ezzel kapcsolatban.
Tisztázd és erősítsd meg a prioritásokat
Nagyon megnyugtató az emberek számára tudni, hogy mi az, ami nem fog változni, és mi változik. Gyakran még egy jelentős változás sem lesz nagy hatással az emberek legfontosabb prioritásaira. Ennek tisztázása segíthet az embereknek abban, hogy a változtatásra koncentráljanak, ahelyett, hogy minden olyan dolog miatt aggódnának, ami egyébként sem fog módosulni. Persze ezt is konkrétan meg kell fogalmazni, és nem csak annyival elintézni, hogy ne aggódjanak, a lényeg nem változik.
Adj kontrollt
Kimondottan a nagyszabású szervezeti változások esetén a munkavállalók olyan erők kiszolgáltatottjának érezhetik magukat, amelyekre nincs ráhatásuk. Ha a változás során a lehető legtöbb választási lehetőséget biztosítod az embereidnek, csökkentheted a félelemérzetüket és kényelmetlenségüket, valamint növelheted az elköteleződést és a dolgozók bekapcsolódását a változásba.
Adj támogatást
Végül, de bizonyos szempontból a legfontosabb, hogy az embereidnek következetes támogatásra van szüksége minden olyan változás során, amely közvetlenül érinti őket. A vezetők túl gyakran próbálják lebeszélni az embereket arról, amit éreznek, vagy akár figyelmen kívül hagyják azt – feltételezve, hogy végül majd csak alkalmazkodnak a kiszabott irányhoz.
Létfontosságú, hogy vezetőként ne feledd, mire kommunikálsz egy változást az embereiddel, általában volt időd végigmenni a saját változási íveden. Irreális elvárni az alkalmazottaktól, hogy az első pillanattól kezdve ugyanolyan elfogadóan irányuljanak a változás felé, mint azok, akik már több hónapja gondolkodnak rajta.
Adj nekik egy kis időt, hogy aggódjanak, habozzanak, kérdéseket tegyenek fel. Természetes, hogy tudni akarják, rájuk milyen hatást gyakorol ez az egész, de az sem gond, ha eleinte szomorúak vagy szoronganak. Hallgasd meg őket. Foglald össze az aggályaikat, és kérdezd meg, mit tehetnél a megoldás érdekében. Ahelyett, hogy ellenállásként könyvelnéd el ezeket, tudatosítsd, hogy ugyanazon az íven mennek végig, amin te is: meg kell érteniük és feldolgozniuk a javasolt változtatást, majd át kell alakítaniuk a változtatással kapcsolatos gondolkodásmódjukat.
