Vezetőként szárnyalni csak másokat emelve lehet – vallja Polgár Zita Vezetői és Önismereti Mentor, aki szerint a profit, a hatalom és a pozíció hajszolása közben a mai kor vezetője a két legfontosabb dologról feledkezett meg, holott pont ezen a kettőn múlik a siker.
A csapat a vezető tükre, amely mindent megmutat róla. Ha valaki vezetőként nincs rendben, az gyorsan megmutatkozik a szervezetben is. A járványhelyzet rámutatott a szervezetek gyenge pontjaira: Mi hiányzik manapság a vezetésből? Hogyan mérhető a vezetői hitelesség? Mi a dolgozói elköteleződés kulcsa, és ki alkalmas arra, hogy vezető legyen? Polgár Zitával beszélgettünk.
Mit jelent a hiteles vezetés a gyakorlatban?
Ahhoz, hogy a hiteles vezetés fogalmát kontextusba tudjuk helyezni, érdemes először is azt tisztázni, hogy mit jelent maga a vezetés. Ha egy szóval kellene megfogalmazni, azt mondanám, hogy szolgálatot, mely a tettekben nyer értelmet. Emellett felelősségvállalást. A vezető ugyanis felelősséggel tartozik a döntéseiért, a csapata eredményességéért, a kitűzött célok, valamint a vízió megvalósulásáért és természetesen önmagáért is. És bár a vezetést legtöbbször tudományként tartjuk számon, korántsem tekinthetünk rá olyan egzakt szakmaként, mint például egy mérnöki tevékenységre. Hiszen a vezetés az emberekről szól. Én magam úgy tekintek rá, mint az emberekkel való bánásmód művészetére.
Ugyanakkor manapság sok szervezetben sajnos azt lehet látni, hogy a vezetést inkább öncélúan közelítik meg, és gyakran pusztán ego célokra használják: hatalom- és státusz szerzésre, anyagi gyarapodásra és ehhez hasonlókra. Így aztán az emberekre úgy tekintenek, mint eszközökre, hogy mindezt elérhessék. Az ilyen önző célok azonban arról árulkodnak, hogy ott valójában nem beszélhetünk vezetésről.
Ha valaki hiteles vezető szeretne lenni, akkor egyrészt azt kell cselekednie, amit a vezetés valójában jelent: egy – anyagiakon túlmutató – jó ügy, vízió szolgálatát, az azt megvalósítani hivatott emberekért, az ő munkájukért való felelősségvállalást, és olyan érdemi tetteket, amelyek hatására a csapat nemcsak eredményesebb, hanem elkötelezett is, sőt buzgón és örömmel dolgozik a célok elérésén. Másrészt fontos, hogy a vezető önazonosan vigye véghez ezeket a tetteket, tehát belül is összhangban legyen azzal, hogy szolgálatot végez. A vezetésben ugyanis kiváltképp nem (lenne) szabad szerepet játszani! Hiszen az másokra is erőteljes hatással van, és az emberek idővel érezni is fogják a mesterkéltséget. Például azt, amikor a vezetői „köszönöm” – ha van egyáltalán – nem szívből jön… A hiteltelenség ezért végül mindig kiderül. Márpedig az igazi sikerhez hitelességre van szükség.
Hogyan mérhető a vezetői hitelesség?
A vezetőt minden esetben a csapat eredményességén, elköteleződésén és elhivatottságán mérik. Ez a három “E” az iránytű a vezetővé válás felé. Lévén viszont, hogy emberekről van szó, ez egy élethosszig tartó folyamat, ami alázat nélkül nem működik. Az alázat egyrészt arról szól, hogy a vezető megérti, hogy szüksége van másokra a célok és a vízió megvalósításához. Tehát az „én” helyett a „mi” kell, hogy fontossá váljon a számára.
Azt látom, hogy ez a szemléletmód a mai énközpontú világban sajnos igencsak háttérbe szorult. Sokan ugyanis attól, hogy a hierarchiában feljebb vannak, felsőbbrendűnek is érzik magukat. Holott ez tévút! Csak az alázatos vezető tudja ugyanis, hogy ő és az emberei egyenlőek, és eszerint is fog bánni velük. Hiszen az egyetlen dolog, amiben ő „felettük áll” az a hierarchia! A vezető is ugyanolyan ember, mint a csapata tagjai… Arról nem beszélve, hogy a vezetői készségeket és rátermettséget nem osztják a névjegykártyával együtt, ezért fontos, hogy a vezető hajlandó legyen tanulni, fejlődni, amihez szintén alázatra van szükség.
A stabilitás kérdése egyéni és vállalati szinten is aktuálisabb, mint valaha.
Ez így van. Egy szervezet akkor mondható stabilnak, ha a változásokkal szemben is ellenálló marad. Ez nem azt jelenti, hogy a szervezet maga nem változik! Hanem pont azt, hogy kellőképpen rugalmas ahhoz, hogy bármilyen körülmény közepette is képes legyen a fejlődésre vagy épp a megújulásra. Ha egy vállalat csupán a külső hatások kiszolgáltatottja, ott nincs következetes irányítás, és a jele annak, hogy valami félrecsúszott a vezetésben.
Vegyünk egy aktuális példát, a home office intézményét, ami sok szervezet életét felborította. Ez egyfelől nem csoda, hiszen váratlanul kellett berendezkedni egy teljesen új dologra, ami egyrészt óriási erőfeszítéseket kívánt a vezetőktől és a HR-esektől egyaránt, nem beszélve arról a megterhelésről, amit a munkavállalók (magán)életének teljes átrendeződése jelentett. Volt azonban emögött egy sokkal mélyebb tartalom is.
A home office ugyanis sok helyen olyan jelenségekre mutatott rá, amelyek valószínűleg eddig is ott voltak a mélyben, de most a feszült helyzetben a felszínre kerültek. Például kiderült, ha a cégben szervezettség uralkodott, nem voltak transzparens folyamatok, vagy mondjuk a kollégák nem bíztak meg egymásban. És az ilyen dolgokról bizony nem a covid tehet! Nézzünk erre egy nagyon egyszerű példát! Attól még, hogy egy barátod messzire költözik, nem kellene, hogy a kapcsolatotok minősége megromoljon. Lehet, hogy kevesebbet fogtok találkozni, vagy ritkábban éritek el egymást, de ha ti tényleg barátok vagytok, akkor a bizalom – a távolság ellenére is – meg fog maradni köztetek, és a tetteitekben is ez tükröződik majd vissza.
Tehát ha a járványhelyzet, mint külső körülmény ki tudta billenteni a kollégák közötti bizalmat, akkor el kellene gondolkodni azon, hogy mi lehet ennek a szervezeten belüli oka. Fontos látni, hogy a pandémia sok esetben „csak” azokat a problémákat erősítette fel, amelyek valószínűleg már addig is jelen voltak vállalatok életében, ám a vezetőik nem foglalkoztak velük, vagy egyáltalán nem is tudtak róluk. Mindez pedig arra is rámutat, hogy mennyire tudatos a vezetés az adott szervezetben.
Kép: Igényesférfi.hu / Csiki Vivien
Mi az, amiről sok vezető megfeledkezett?
Napjainkban nagy problémát jelent az, hogy bár sok munkáltató azt állítja, hogy „nálunk számítasz”, „nekünk te vagy az első”, gyakran előfordul, hogy nem ezt érzik a munkavállalók. Úgy tűnik, mintha sok vezető egyészt azt felejtette volna el, hogy a szervezetek legfontosabb értékei az emberek, hisz általuk valósulnak meg a vízió és rajtuk múlik a szervezet sorsa. És aki tartósan növekvő teljesítményt és folyamatos fejlődést akar látni, először is bánjon jól az embereivel, és tekintsen rájuk értékként! Azok a munkavállalók, akik valóban tenni akarnak, meg fogják hálálni a munkájukkal ezt a vezetői hozzáállást. És mivel az emberekért a vezetők felelnek, nem lenne szabad arról sem megfeledkezniük, hogy csak az képes másokat irányítani, aki képes önmagáért is felelősséget vállalni, és tisztában van önmagával. Hiszen minden vezető addig tud másokat elvezetni, ahol ő maga tart. Következésképp csakis egy (belül) stabil vezető építhet stabil szervezetet. Ehhez pedig önismeretre van szükség, amely bár kemény munka, nem kérdés, hogy nagyon megéri!
Honnan lehet tudni, hogy egy vezető mennyire stabil?
Onnan, hogy milyen a csapata. A csapat ugyanis olyan, mint egyfajta tükör a vezetőről, és nagyon sokat elárul az ő személyiségéről, hozzáállásáról, sőt, még a mentális állapotáról is. Ha egy vezető például kiegyensúlyozatlan, és belső problémák gyötrik, az meg fog mutatkozni a csapattal való bánásmódjában is, valamint abban, ahogy a csapat érzi magát ennek hatására. Az önismeret és az abban való elmélyülés azért nagyon fontos, mert a vezető az alap, amire a szervezet épül. Ha ő belül „rendben van”, akkor a csapata is rendben lesz, és még ha lesznek is akadályok, jól fogják venni azokat. Haladás lesz és tenni akarás. Ennek megtapasztalása pedig egy csodálatos dolog, ráadásul sokkal nagyobb örömöt is ad, mint önmagában a profit és a KPI-ok hajszolása, amely legtöbbször inkább csak fásultsághoz és kiégéshez vezet.
Hogyan kell elképzelni a változás irányába megtett első lépést a gyakorlatban?
Az első és legfontosabb – nevezhetjük akár nulladik lépésnek is -, hogy vezetőként felismered és beismered, hogy ha az általad irányított szervezet valamilyen „betegségben” szenved. Nem tusolod el és nem hárítod másra a felelősséget. A magas fluktuáció, az ingadozó teljesítmény, a munkavállalók fásultsága, érdektelensége mind kézzelfogható jelei annak, hogy valami nem működik jól. Ha viszont a(z) (első számú) vezető nem hajlandó meglátni, hogy a szervezetben felbukkanó problémák milyen szoros összefüggésben vannak az ő hozzáállásával és tetteivel, akkor ott bizony semmi jóra, fejlődésre nem lehet számítani. Akiben ugyanis tombol az ego, az sajnos nem látja be, hogy miben kellene változtatnia vezetőként ahhoz, hogy a vállalatot egészségessé tegye.
Ugyanakkor van olyan is, amikor nem az ego az akadálya a változtatásnak Sok esetben azt látom, hogy a vezetők egyszerűen nem tudják, hogy mit nem tudnak. Ezen azt értem, hogy nem látják, mi zajlik a szervezetben, nem ismerik az embereiket, a képességeiket, a szükségleteiket, a motivációjukat, nincsenek tisztában azzal, hogyan dolgoznak, milyen problémákkal küzdenek. Márpedig ezen információk ismerete nélkül nem lehet javulást elérni ott, ahol kell, és a szervezet azon a szinten fog megrekedni, amin jelenleg van, vagy még tovább romlik a helyzete. Épp ezért sem lehet a dolgozói elégedettség és elköteleződés kialakítása egyedül a HR osztály feladata. Első lépésként tehát belátásra van szükség a vezető részéről, és arra, hogy szövetségre lépjen az emberekkel A munkavállalókkal éppúgy, mint a HR osztállyal az egészséges munkahely megteremtéséhez. És ezután jöhetnek a konkrét tettek.
A sikeres vezetés kulcsa egészen hétköznapi szinten lenne keresendő?
Abszolút. Sokszor azt látom, hogy a vezetés gyakorlatát sokan túlbonyolítják, miközben az gyakran nemesen egyszerű dolgokon múlik. Itt is igaz, hogy sok vezető azon gondolkodik, hogy ő mitől lenne jobb, nem pedig azon, hogyan tudna szolgálni. Pedig a kulcs ebben van. Például mikor azt mondja a munkavállalónak, hogy „számít a munkád”, vagy „örülök, hogy a csapat tagja vagy”. Egy „kérem” vagy „köszönöm” kimondása, egy érdemi visszajelzés, egy jó szó, az őszinte kapcsolódás… Ezek az odafigyelést tükröző gesztusok sokkal nagyobb hatással vannak a dolgozók munkakedvére, mint amit a bonyolult menedzsmenttechnikák adhatnak.
A könyvemben sem írok magasztos módszerekről, nem használok hangzatos idegen szavakat, kifejezéseket. Azt foglalom benne össze, hogy mitől lesz a vezetés szolgálat, és mi mindent tehet egy vezető az emberekért a hétköznapok szintjén. Másfél évtizede kutatom az emberek munkahellyel kapcsolatos szükségleteit és elvárásait, és részletesen bemutatom őket a könyvemben. Emellett egyszerű, de mégis a leginkább feledésbe merült vezetői tettekről írok, amelyet számos szervezetnél vezetői hiányosságként tapasztaltam az eddigi pályafutásom során. Így az olvasó megtudhatja, hogy mire van szükségük a munkavállalóknak ahhoz, hogy maradni akarjanak a munkahelyükön, és ott egyre jobban, eredményesebben és örömmel dolgozzanak.
Ezek alapján bárkiből lehetne hiteles vezető…
Bárkiből azért nem. Először is azért, mert a vezetés bár gyakran egyszerű dolgokon múlik, összességében mégis igen embert próbáló feladat. Megesik, hogy igen nehéz helyzetekben is tudni kell helytállni, emellett a vezetőnek jól kell viszonyulnia a változásokhoz, főleg manapság. Hiszen – még ha a csapat tagjai állandók is – az emberek maguk változ(hat)nak, ahogy az üzleti és gazdasági környezet, az ügyfelek igényei, sőt, maga a vezető is. Véleményem szerint a cégeknek sokkal jobban át kellene gondolni, hogy kit tesznek meg vezetővé. Például a jó szakember nem feltétlenül lesz jó vezető is, hiszen a vezetés teljesen más kompetenciákat igényel, mint egy adott szakmában való boldogulás. Ami az emberi oldalát illeti, szerintem annak érdemes vezetővé válnia, akinek a felelősségtudata mellett az esze és a szíve is a helyén van, akiben megvan a kellő alázat a szolgálathoz, valamint a szükséges erő is a vezetői döntések meghozatalához és a tudatos irányításhoz.
És bár a mai világ gyakran ezt sulykolja belénk, szerintem nem kell, hogy mindenkiből vezető legyen. A vezetés – többek között – azért is egy csoda, mert nagyon sok mindenkire lehet hatni, és ezért is nagy felelősség. Hiszen egyáltalán nem mindegy, milyen ez a hatás! Mindig azok a minőségek fognak „lecsorogni” a szervezetben, amik legfelül vannak. És egy rossz felettes bizony még a magánéletünkre is kihatással lehet… Ezért is fontos látni, hogy bár a dolgozók elégedettségének növelését és az ő megtartásukat elősegítő HR eszközökre is nagy szükség van, de egyik sem tudja helyettesíteni azt a törődést és odafigyelést, amit a vezetőiktől várnak az emberek. Mikor fejvadászként álláskeresőket interjúztattam, rengetegen számoltak be nekem arról, hogy számukra azért a pénz az egyik legfontosabb ösztönző, mert a megbecsülésnek az egyéb formáit nem kapják meg. Ez olyan, mintha egy szülő azt mondaná, hogy nem foglalkozom a gyerekkel, de adok neki zsebpénzt és beteszem egy jó iskolába.
Mi az, amit ebben az értelemben nem lehet pénzen megvásárolni?
Magát az őszinte elköteleződést és a lelkesedést. Mert bár lehet, hogy egy munkavállaló elvégzi benn a feladatait, megcsinálja a kötelezőt és a szükségeset, de egyáltalán nem akar fejlődni, jobban teljesíteni, nem ötletel, nem érdekli a vállalat sorsa. Ő „csak dolgozni jár be.” Márpedig így a szervezet sem fog tudni fejlődni, hisz az annyit ér, amennyit abban a dolgozók megcselekednek. Ehhez pedig tisztában kell lenni azzal is, hogy az igazi lelkesedést és az elköteleződést elsősorban a vezetők alakítják ki, és tartják fenn az emberekben. A lelkesedés nem véletlenül származik a lélek szóból! Az emberek munkáját meg lehet ugyan venni, de a tenni akarásukat és az elköteleződésüket nem. Holott pont ezeken múlik a csapat egysége, a szervezet tartós sikere, jóhírneve, sőt a pénzügyi mutatók kedvező alakulása is. Ez az, amit én szárnyalásnak hívok. És – többek között – ezt az érzést szeretném átadni a könyvemen keresztül is.
Melyek voltak a pályafutásod legfontosabb mérföldkövei?
A szüleimtől kapott értékrend az egyik legfontosabb. Arra tanítottak, hogy mindig, minden körülmény között emberséges legyek, ez az életem egyik építőköve. A második, hogy a toborzás-kiválasztás során óriási emberismeretre tettem szert, több ezer álláskeresővel beszélgettem arról, hogy mire van szükségük egy munkahelyen, milyen vezetőre vágynak. Emellett, humán szakemberként számos szervezet életébe nyertem betekintést, sok vezetővel találkoztam. Így közelről láthattam, melyek azok a vezetői hiányosságok, amelyek miatt egy szervezet megbetegszik, vagy egy bizonyos szinten reked. Később aztán üzletágvezetőként a gyakorlatban is megtapasztaltam azt, hogy mit jelent egy csapatot felépíteni, fejleszteni, és a magasabb távlatok felé vezetni őket. A mai napig hatalmas áldásnak tartom, hogy vezető lehettem, és láthattam az embereim szárnyalását. S bár saját döntésből fakadóan hagytam ott a versenyszférát, és vele a biztos állásomat, a következő mérföldkő az volt, mikor felismertem, hogy bizony a vezetés témája időközben a szívügyemmé vált.
Ma már feltett szándékom abban segíteni a vezetőket, hogy olyan munkahelyet teremtsenek, ahol a munkavállalók eredményesek, elkötelezettek, lelkesek, és ahová örömmel járnak be dolgozni. A könyvemmel, valamint a dolgozók szükségleteit központba helyező „módszeremmel” is abban nyújtok segítséget, hogy a vezetők világosan lássák, mit kell megtenniük azokért az emberekért, akiken nem más múlik, mint a vízió megvalósulása és a cég sorsa. És azt is, hogy kell tenniük önmagukért, hogy stabil, erős és kiegyensúlyozott vezetők legyenek, akiket örömmel követnek az emberek. És ha mindezeket megteszik, akkor a szervezet minden (humán, operatív és pénzügyi) szempontból is kivirágzik, a csapat pedig szárnyalni fog. Ezt kívánom tiszta szívemből minden vezetőnek.
Kép: Igényesférfi.hu / Csiki Vivien
