Gazsi Zoltán: Stabilitás kell ahhoz, hogy rugalmasak tudjunk lenni

Ahol tud, segít. Akit tud, támogat. Amikor tud, meghallgat. Gazsi Zoltán az Eisberg Hungary Kft. ügyvezetőjeként több mint 200 emberért felel. Vezetői stílusa és a cég vállalati kultúrája sorra kapja a példaértékű szakmai elismeréseket, de szerinte nincs nagy titok.

Az időjárás hektikussága évek óta gyakran állítja a csapatot kihívások elé, hiszen a cég erősen függ a beérkező nyersanyag minőségétől. Bebizonyosodott, az évek során kialakított, bizalmon alapuló vállalati kultúra az olyan váratlan helyzetekhez is könnyen alkalmazkodik, mint a koronavírus-járvány vagy a vezető fél éves kemoterápiás kezelése. Ami eddig biztos volt, most az is mind bizonytalan – mit tehetsz vezetőként krízishelyzetben az alkalmazottaid jóllétéért? Hogyan fejleszthető a vezetői (ön)bizalom? Vállalhatod-e vezetőként a sebezhetőséged? Gazsi Zoltánnal beszélgettünk.

Mi az elmúlt időszak legfontosabb tanulsága számodra?

Talán a hullámvasút a legjobb kifejezés arra, ahogyan az elmúlt egy, másfél évet jellemezném. Üzletileg úgy gondolom, a szerencsésebbek közé tartozunk, a 15 százalékos forgalom csökkenéssel még tudunk működni és nem volt szükség jelentős létszámleépítésre sem. Míg az Eisberg Hungary Kft. ügyvezetőjeként a koronavírus-járvány piacra gyakorolt hatásaival kellett szembenéznem, addig magánemberként a kemoterápiás kezeléssel harcoltam a rák ellen, majd később a koronavírus is próbára tett.

Az elmúlt időszak legfontosabb kulcsszava számomra a bizalom. Bízom-e magamban, hogy meggyógyulok akár a rákból, akár a covidból? Bízom-e a kollégáimban, hogy home officeban is rendesen elvégzik a feladatukat? Bízom-e a helyettesemben, a managementben annyira, hogy a felépülésemre tudjak koncentrálni?

A bizalomnak sokféle aspektusa van, most mind próbára van téve.

Bízol-e a piacban? Bízol-e a kollégáidban? Bízol-e önmagadban? A bizalom vagy éppen a bizalomvesztés gyökere szerintem még a látszólag egymástól távol eső területeknél is ugyanoda vezethető vissza: milyen sémák szerint nevelkedtél. Ha egy támogató családban nőttél fel, a szüleid, tanáraid megbíztak benned és kialakult a saját belső biztonságod, akkor fogsz tudni másban is megbízni. Ennek felismerése nem könnyű, a történet sokszor annyira mély, hogy egyedül rálátni sem tudunk, nemhogy megbirkózzunk vele.

Az önismeret kérdésével a betegséged előtt is foglalkoztál?

Mindig is hittem abban, hogy az emberek szeretnének fejlődni, és tudnak is változni. Ha vezetőként tiszta szívvel közelítünk kollégáink felé, akkor elfogadják a támogatást, és hálásak is lesznek. Izgalmas kérdés, hogy hol van az határ munkahely és magánszféra között. A magánélethez már egyáltalán nincs közöm, viszont a negatív hatását a céges mindennapokban mégis nekem kell kezelni. Én erről azt gondolom, hogy ha hiteles vezetőként, támogató módon jelzem, hogy látok elakadásokat, berögzült, rossz ösztönös reakciókat, és segítek abban, hogy ezt szakember segítségével át tudják beszélni, akkor komoly változások indulhatnak el. Javul a munkavállaló teljesítménye, a munkahelyi légkör, és nem utolsó sorban a magánélete is – mely pozitívan hat a munkahelyi teljesítményére. Elindul egy szép pozitív spirál, melyben mindenki nyertes.

Mondanál erre egy konkrét példát?

Név nélkül szívesen elmesélek egy inspiráló történetet ezzel kapcsolatban. Egy 50 év körüli kolléganő bejött hozzám a felmondó levelével. Négy-öt éve dolgozott már nálunk és arról panaszkodott, hogy nem találja a helyét, nem érzi jól magát, mindenkivel összefeszül. Az igazsághoz hozzátartozik, hogy én is későn vettem észre, hogy ekkora a baj. Végül azt mondtam neki, hogy elmehetsz, de ugyanezekkel a problémákkal fogsz szembesülni máshol is. Adok egy telefonszámot, hívd fel, és beszéljünk egy hónap múlva. Elment coachingra Katához, akivel régóta együtt dolgozunk: sok kollegám köszönhet neki komoly felismeréseket, melyek pozitív változást indítottak el. Néhány alkalom után a hölgy kivirult, mosolygós, életvidám nő lett, akivel azóta is öröm együtt dolgozni – pedig majdnem elveszítettük. A végén csak annyit mondott, hogy ha hamarabb találkozik Katával, máshogy alakult volna az élete.

Te vezetőként kihez fordulsz, ha úgy érzed elakadtál?

Tavaly a betegség diagnosztizálása után kezdtem el járni Károlyhoz. Nagyon jó beszélgetéseink voltak például arról, milyen kérdések foglalkoztatnak, ezek hogyan jelennek meg az álmaimban, mit is jelent nekem valójában az Eisberg, 55 évesen még milyen vágyaim, céljaim vannak, és ezek mennyire vannak harmóniában a testem jelzéseivel. Tanulságos időszak volt.
A cégnél olyan menedzsment kultúrát igyekszem kialakítani, ahol a saját kollégáinktól is rendszeresen kapunk visszajelzést és ahol őszintén elmondhatjuk a véleményünket. Azt mondtam magamnak, hogy az nem lehet, hogy nem tudok olyan vállalati kultúrát építeni, ahol egymásnak el tudjuk őszintén mondani nemcsak azt, hogy mit szeretünk a másikban (idáig sokan eljutnak) hanem azt is, hogy mi a bajunk vele. Tisztázni és tisztelni egymás határait, és közben közösen szélesíteni azokat.

Szégyelleném magam, ha ezt nem tudnám megtenni, és a saját kollégáimnak – akikkel 12 éve dolgozom együtt – minden nap szerepeket kellene játszania, mert nem tudják elmondani nekem őszintén a véleményüket. Ezt abszolút vezetői hibának tartanám.

A mi managementünk az éves 360 fokos értékelés után elvonul közösen egy napra, a tagok körben ülve nyíltan bemutatják a többieknek kapott eredményeiket, és reflektálnak azokra, és a közben felmerült kérdésekre is. Mindig velem kezdjük, az elején igyekszem bemélyíteni a folyamatot, ne egymást fényezve kapargassuk a felszínt.
A vezetőnek igazából pszichológusnak is kell lennie, de nagyon kell éreznie, hogy meddig tudja kézben tartani a folyamatot, és mely mélységeket kell szakemberre bízni.

Aktív szerepet vállalsz szakmai fórumokon és rendre az a visszajelzés, hogy példaértékű vállalati kultúrát építesz.

Ezen én is el szoktam csodálkozni, mert ha az számít különlegesnek, hogy őszintén beszélünk egymással, nem játszok szerepeket és nem hazudok nekik, akkor tényleg nagy baj van a világgal. Pedig nem olyan bonyolult kialakítani az őszinte vállalati kultúrát.
Nem én vagyok különleges, hanem a világ kitermelt egy olyan vezetői réteget, akik nem így működnek. Az igaz, hogy a konformista vezetőket könnyebb kezelni mint a kreatív, szárnyaló vezetőket, csak abban mi a szépség és a kihívás? Számomra teljesen rendben van, hogy vannak különböző vélemények és az is, hogy időnként vitatkozunk, ez viszi a dolgokat előre. Ha minden vezetőnk úgy gondolkodna a cégnél mint én, nem lenne szükségem menedzsmentre. Amit folyamatosan tanulnunk kell nekünk is, az a kritika pozitív fogadása. Azt megértetni mindenkivel, hogy attól még szeretem, hogy egy témában nem értek vele egyet. Az egyet nem értést sokan hajlamosak a szeretetmegvonás jeleként értelmezni.

Az is folyamatosan tanulandó, hogy ne személyeskedjünk. Hibázás esetén az okos szülő a gyereknek sem azt mondja, hogy buta, hanem azt, hogy butaságot csinált.

Van olyan visszajelzés, amit sosem fogsz elfelejteni?

Egyik évben azt kaptam meg, hogy antidemokratikus vagyok. Nem éreztem magaménak egyáltalán. Elmagyarázták, hogy úgy értik, annyira lelkes tudok lenni egy téma iránt, hogy látják, esélytelen velem szembe menni, inkább az elején feladják – emiatt viszont én demokratikus döntésnek gondolhatok olyat is, ami nem az. Többet kell figyeljek, hallgassak. Tanulom.
Fontos volt nekem az a felismerés is, hogy én is addig tudok másokat inspirálni, ameddig én magam is inspirált vagyok. Ebbe sok energiát bele is tolok – mondjuk nem is esik nehezemre (nevet – a szerk.) Szerintem senki nem lehet úgy profi vezető, hogy saját magával, működésével kapcsolatban folyamatosan nem merül fel rengeteg kérdés. Ettől még lehet magabiztos, sőt, ettől kell, hogy folyamatosan erősödjön.

Mi az, ami segít neked ebben?

Több vezetői klubnak is a tagja vagyok, az inspirációm egyik legfőbb forrása az emberek és az izgalmas történetek. Legutóbb a Prestige club eseményén például Fischer Iván mesélt arról mesélt, hogyan áll össze egy zenekar, milyen karakterek kellenek a hangszerekhez, hogyan lehet őket motiváltan egyben tartani. Erős az asszociációs készségem, hamar megtalálom, hogy ezeket a tapasztalatokat hogyan lehetne átültetni a mi cégünk életébe. Kreatív, okos, érdekes, inspiratív emberek társaságát keresem – hiszem, hogy ez a hosszú boldogságom egyik titka.

Úgy tudom, hogy gyerekként is ösztönösen közösséget építettél és te voltál a közösség motorja.

Ha visszaemlékszem, mindig volt egy társaság, aminek a központi figurája voltam, egészen 40 éves koromig nehezen tudtam elfogadni, hogy engem valaki nem szeret. Mára már van rálátásom, hogy miért volt ez, és időközben megtanultam kezelni is.
Érzékeny vagyok az olyan “becsomagolt” visszajelzésekre, mint például a tulajdonképpen minden rendben van vagy az egyébként jól vagyok. Engem az érdekel, hogy mi a tulajdonképpen és az egyébként. A mellesleg elejtett kiáltások felett könnyű elsiklani, pedig a végén általában mindig kiderül valami nagyon fontos dolog.

Mit gondolsz, mi lehet a bizalomépítés legfontosabb eszköze?

Az egyik legsúlyosabb vezetői hiba, amit megtehetsz, hogy nem dolgozol az önreflexión. A céges csapatépítőn mindenki hátra mer dőlni, el is kapják egymást a kollégák. Én azt a pillantást keresem, amikor meglátom, a fogó ember igazából szívesen ellépne a dőlő kollégája elől, csak hát egy intelligens cégnél nem illik ilyet csinálni… Ha ez áll fenn, akkor biztosan nincs őszinte kommunikáció, és stressz helyzetben – pont, amikor a legnagyobb szükség lenne az együttműködésre – borítékolható az egymásnak feszülés.

Ha nem alakult ki a belső biztonság, ha képtelen vagy megbízni a másikban, hogyan fogsz delegálni?

Miért gondolod azt, hogy home officeban nem dolgoznak a kollégáid? Lesz aki visszaél a bizalommal? Valószínűleg igen. El lehet dönteni, hogy örülünk annak, hogy minket igazolt az élet vagy elkezdünk dolgozni a saját belső bizonytalanság mögötti problémán annak érdekében, hogy fenntartható megoldást tudjunk kialakítani.
Vezetőként az önreflexió mellett a rendszeres kommunikáció is nagyon fontos. Sokat teszünk azzal, hogy nem hagyjuk őket magukra. Azon dolgozunk, hogy ebben a folyamatosan rengő világban sok dolgozó életében mi stabil pontot képviseljünk, lehessen ránk számítani. A Sali Kapitány mobil chatboton keresztül például az Eisberg Hungary vezetése minden egyes dolgozónak naponta üzen a dolgozók okostelefonjára Viberen keresztül a cég dolgaival kapcsolatban. Lesz-e elég munka a bezárások hatására? Hányadikán utaljuk a fizetést? Lehet-e műszakot cserélni, ha bezárják az iskolákat, és meg kell oldani a gyermek felügyeletét? Be tud-e oltani az üzemorvos? Köhög a férjem, otthon maradjak-e? Nem is tudom már elképzelni, hogyan tudtunk működni ilyen profi kommunikációs rendszer nélkül éveken át.

Mi történik, ha ez a biztos bástya is sebezhetővé válik?

Egy olyan kaliberű problémát, mint a fél éves kemoterápiás kezelés, nem lehet eltitkolni, meg sem fordult meg a fejemben. Arról nem is beszélve, hogy ez intő példa mindenkinek, hiszen én is azt hittem, a menedzser szűréssel ki van minden pipálva. Ha másfél évvel ezelőtt nem kérdez rá egy orvos ismerősöm, hogy voltam-e mostanában vastagbélrák-szűrésen, nem jutott volna eszembe elmenni…

Úgy gondolom, minden vezető hitelesnek gondolja magát, pedig a legtöbben nem azok. Pont azért nem, mert félnek, mi lesz, ha kiderül, tengeribeteg a hajóskapitány.

Inkább eltitkolják azt, amit amúgy mindenki tud vagy sejt. Szerintem csak akkor működik a kommunikáció, ha őszinte vagy, és ez nem céges és magán őszinteségből tevődik össze. Nekem egy van, az őszinteség. Ez persze nem azt jelenti, hogy mindenkit beavatunk a magánéletünkbe, de ha fontos dolgok történnek velünk, valamit kell mondani, mert úgyis látják. Nem azzal fognak foglalkozni, hogy kitalálják, mi lehet. Azt is lehet mondani, hogy most nehéz napjaim lesznek, de nem szeretnék róla beszélni, csak kis türelmet kérek.

A stressz kezelésére milyen bevett gyakorlatod van?

Valószínűleg senki nem fog azért éhen halni, mert a kamion nem érkezik be időben a madársalátával (nevet – a szerk.), tehát fontos tisztában lenni saját fontosságunkkal. Ha egy orvos hibázik, és valaki meghal, na, az felelősség! Kalibrálni kell a stresszt.
Magamra nézve a legfőbb veszély, hogy előbb segítek másoknak, mint magamnak. Pedig ugye a repülőn is először a saját oxigénmaszkot kell felvenni, hogy aztán másoknak segíthessek. Akkor voltam a legsportosabb, amikor kemoterápiára jártam – elhittem, hogy az a leghatásosabb, ha napi 30 percet sportolok mellette. Később azon dolgoztam, hogy ezt visszahozzam a mindennapokba – be kellett írjam a naptáramba, különben mást tettem a helyére. A sport mellett az alvás is nagyon fontos, jó ideje például egy órával lefekvés előtt már igyekszem minden kütyüt letenni. Irtó egyszerű és fontos szabály, mégsem tudom sokszor megtenni. Önfegyelemből nem jár nekem ötös – még négyes sem. De legalább rálátok, és motoszkál a fejemben.
A betegség sajnos kiújult, kiderült, nem háborút, csak csatát nyertem a múltkor. Március elején lesz egy műtétem, még sehol nem beszéltem róla. Nem azért, mert titok, hanem mert majd akkor osztok meg róla többet, amikor túl leszek rajta. Akkor sem magamutogatásból, hanem azért, mert úgy gondolom, tanulságos lesz, hogy a második menetnél milyen megküzdési stratégiákat vetettem be.

A reziliencia kulcskérdés vezetőként, különösen a mostani időszakban. Mit gondolsz, hogyan fejleszthető ez az ellenálló képesség?

Olyan emberekkel vedd körül magad, akik előrevivő, pozitív, inspiratív emberek. Itt is visszaköszön, hogy milyen puttonyokat cipelsz magaddal, a működésed pedig átragad a csapatodra is. Nálunk például van két díj, amelyeket évente szoktunk odaítélni egy-egy munkavállalónak. Az egyik a Folti-díj, amit olyan dolgozók kaphatnak meg, akik nem csak úgy csinálgatják a feladatokat, hanem megcsinálják amit kell, akik úgy haladnak felfelé a létrán, hogy közben szerethetőek maradnak. Nem úgy, mint a frissen kinevezett stréber, aki mellé senki nem akar leülni a karácsonyi vacsorán. Olyan viselkedésmintákat próbálok kiemelni, amelyek előreviszik a csapatot. A proaktivitás mellett viszont szükség van azokra is, akik 15-20 éve szépen csendben teszik a háttérben a dolgukat. Mint a hegyi mentő kutya, aki nem lázad, nem fényezi magát, de ott terem, amikor szükség van rá. Ezért lett a másik elismerés neve Bernát-díj.

Sokféle működésre van szükség, a lényeg, hogy mindenki a helyén legyen, és azt is vegyük észre időben, ha már a helyén nincs jól. Szerintem csak ezzel az emberközpontú gondolkodással lehet hosszú távon profitot csinálni. Illetve lehet máshogy is, csak szerintem nem érdemes.

Vezetőként mire vagy a legbüszkébb?

Arra, hogy ilyen vállalati kultúrát tudtunk teremteni egy ekkora cégnél. Nem azt mondom, hogy nálunk családi a hangulat, mert van sok rossz, veszekedő család, és sok rossz hangulatú családi céget láttam már.
A hektikus időjárás alapanyagra gyakorolt hatása miatt egy rugalmas rendszert kell működtetnünk, miközben stabil sztenderdjeink vannak. Minden pozícióban gondolkodó emberekre van szükség, akik jól tudnak egyéni döntéseket hozni a szervezeti sztenderdek határain belül. A mai információdömpinggel terhelt világban az egyik legnagyobb kihívás annak biztosítása, hogy mindenkinél az az infó legyen, amire a döntéseihez szüksége van. Se több, se kevesebb.

Ehhez folyamatszabályozás és tiszteleten, bizalmon alapuló munkakultúra kell.

A támogatás is fontos része az Eisberg kultúrájának, én különösen érzékeny vagyok erre a területre. A saláta sok mindenre jó, egészséges, menő stb, de arra kevesebben gondolnak, hogy van még egy legalább ilyen fontos előnye: általa jó ügyeket támogathatunk, hosszútávú értékeket teremthetünk. Ilyen például az Edison platform támogatása, mely célja a gyermekek jövőjével foglalkozó civil, piaci, tudományos és oktatási közösségek összekapcsolása, a gyermekek és felnőttek gondolkodásának fejlesztése. Számomra felfoghatatlan, hogy Magyarországon az 1% felajánlás lehetőségének jelentős része felhasználatlanul bent marad a rendszerben. Igyekszem ezen változtatni, és a támogató, egymást segítő kultúra élharcosa lenni.