Balogh Péter: Egy krízist sem lehet nehéz döntések nélkül megúszni

Mire tanít a válság és mit fogunk magunkkal vinni az elmúlt két hónapból? Hogyan vezess bizonytalanságban is hatékonyan? Ki lesz a mostani krízis legnagyobb nyertese? Balogh Péter “Petya” angyalbefektetővel beszélgettünk.

Tetszett? Oszd meg másokkal is!
  • 391
    Shares

hirdetés

Balogh Péter - interjú - 2020

Jelenleg egyetlen dolog biztos, mégpedig a változás. Két hónappal ezelőtt ez a változás drasztikusan, egyik napról a másikra történt, most pedig a korlátozások enyhítésével még mindig kérdés, hogy vajon milyen mértékben alakul át és milyen lesz egyáltalán az a világ, amibe visszatérünk.

A Baconsult portfólió legtöbb cége sikerrel vette a hirtelen jött akadályt, igaz a sikert most nem profitban mérik. A digitális oktatás számára talán soha nem volt még ennyi lehetőség, egyszerre nyíltak meg a régen várt ajtók, a business catering területén pedig az új üzleti modell jelentette a túlélést. Egymástól távol álló két piac, a megoldás mégis közös. Habár a korlátozásoknak lassan vége, a bizonytalanság változatlan, csak átalakult. Ahogyan a fogyasztói szokások, igények és szükségletek is.

hirdetés
hirdetés

Mire tanít a válság és mit fogunk magunkkal vinni az elmúlt két hónapból? Hogyan vezess bizonytalanságban is hatékonyan? Ki lesz a mostani krízis legnagyobb nyertese? Balogh Péter “Petya” angyalbefektetővel beszélgettünk.

Csatlakozz az IF BUSINESS CLASS klubhoz és nézd meg a teljes beszélgetést itt!

hirdetés

Hogy néz ki most a Baconsult portfólió és mely területeket érintette leginkább a krízis?

Az e-kereskedelemtől a gasztronómián át az autóiparig jó néhány cégnek és alapítónak szavaztam már bizalmat, de befektetőként alapvetően eddig két fő területre koncentráltam: az egyik a digitális oktatás, a másik pedig a HR technológiák területe.

Azt látom, hogy míg egyes iparágakat telibe ütött a válság, a startupok jelentős részének ez egy lehetőségekkel teli időszak. Egészen egyszerűen azért, mert ha a vírushelyzetet egy kicsit más szemüvegen keresztül nézzük, akkor alapvetően egy változásról beszélünk. Változnak a fogyasztói szokások, új igények jelennek meg a piacon, amelyeket új csatornákon keresztül tudunk kiszolgálni. Amíg egy nagy cég méreténél és szervezeti felépítésénél fogva nehezen és lassan tud átállni és egy új, működő megoldással piacra lépni, addig egy startupnak pont az az erőssége, hogy képes gyorsan reagálni és rövid idő alatt módosítani a saját pályáján.

Mondanál néhány sikeres példát?

Az oktatás technológiai startupok számára, ez egyértelműen egy lehetőségekkel teli időszak, de egyikük sem lenne nyertese ennek a válságnak, ha nem tennének bele rengeteg munkát, energiát. A Green Fox Academy, CodeBerry, Logiscool mind nagyon sokat dolgoztak azon, hogy az egész csapatot új irányba állítsák és krízishelyzetben is fenntartsák a motivációt. Szándékosan a felsorolás végére hagytam az egyik legizgalmasabb történetet. A BOOKR Kids interaktív gyerekkönyvekkel, az olvasás segítésével foglalkozik és az alapító, Horváth Dorka régi álma volt, hogy az osztálytermekbe is bekerüljenek. Habár korábban már bizonyítottak magyar és nemzetközi szinteken is, az oktatási rendszer ajtaja egészen addig a bizonyos péntekig, amikor bejelentették, hogy jövő hétfőtől az ország átáll a távoktatásra, nem nyílt meg.

A BOOKR Kids még péntek este felvette a kapcsolatot a felelős minisztériummal, akik azonnal reagáltak, a csapat pedig egyetlen hétvége alatt alakította át úgy a rendszert, hogy megfeleljen a távoktatás követelményeinek. Hétfő reggel már több száz iskolában a BOOKR Kids termékein indult el a távoktatás és azóta több ezer tanár és több tízezer gyerek használja a megoldásukat. Kellett a lehetőség, a jókor voltak jó helyen faktor és az az elképesztő munka, amivel néhány nap leforgása alatt alkalmazkodni tudtak a megváltozott igényekhez.

A spektrum másik végéről a Mártogatós története is tanulságos, ugyanis business cateringre, rendezvényekre és konferenciákra szakosodott cégként gyakorlatilag egyik napról a másikra szűnt meg a teljes piac és a havi több milliós bevétel. Mit csináltak az alapítók? Feltettek maguknak öt nagyon fontos kérdést:

  • Ebben a megváltozott helyzetben hogyan tudok releváns maradni?
  • Mivel foglalkozunk, mit szeretnénk elérni a világban?
  • Mik a fő céljaink?
  • Mi a legfőbb értékünk?
  • Ha az összes értékesítési csatornánk megszűnt, milyen más módon tudjuk ezt a hasznosságot biztosítani?

Sok ötlet felmerült, majd végül úgy alakították át az üzleti modellt, hogy olyan home office boxokat terveztek, amelyeket a cégek küldhetnek ki dolgozóiknak extra juttatásként. Óriási sikere volt az egészséges és finom ételeknek. Találtak valamit, ami ebben a megváltozott helyzetben is működik és van rá kereslet. Nem kellett bezárniuk, nem kellett elküldeniük az embereket és még több ügyfelet szereztek.

Két végletet vázoltál fel – emlékszel arra, hogy mi volt a közös pont, amit az alapítóknak a krízis kezdetén mondtál?

Ahogy ez a krízis időszak véget ér – mert egyszer minden válságnak vége lesz -, lesznek cégek, amelyek hibernálódtak és medve módjára tavasszal felébredve próbálják majd megtalálni a helyüket – megváltozott piaci körülmények között. És lesznek cégek, amelyek ebben az időszakban is erősítik meglévő ügyfeleikkel a bizalmat, amelyek kibővült termékportfólióval, netán új ügyfelekkel szállnak majd versenybe a gazdasági fellendülés időszakában.

Egy krízishelyzet mindenkiből mást hoz ki. Vannak cégek, akik aktivizálódtak, mert azt mondták, hogy dolog van, most kell beleállni, most kell kihozni belőle a maximumot. Van, ahol ez a folyamat lassabb és várni kell, hogy elérjék az ügyfeleket – jellemzően ilyen terület volt pl. a HR, ahol hirtelen rengeteg új feladatot kellett megoldani – és van, ahol hirtelen megnyílik minden kapu, mert ott vannak a gyerekek és kellene őket valahogy oktatni.

Minden portfóliónkban lévő cégnél megfigyeltem viszont egy gondolatmenetet, miszerint menjünk vissza a kezdetekhez. Miről is szól a cég? Mi a mi értékteremtésünk? Kik vagyunk? Felejtsünk el mindent, amit eddig csináltunk és kérdezzük meg az ügyfeleinket, hogy most mire van szükségük és hogyan tudnánk segíteni – úgy tűnik, hogy ez egy nyerő stratégia volt.

Az előző válságban mi volt a legnagyobb vezetői kihívás, amivel meg kellett küzdened?

2008-ban, NNG vezetőként sok szempontból arcon talált a válság. Eltűnt a bevételünk jelentős része és azt is láttuk, hogy a gazdasági válság mellett egy szektoriális válsággal is szembe kell néznünk. Így nemcsak az volt a kérdés, hogyan éljük túl, de az is, hogy egyáltalán minek egy csökkenő piacon, haldokló játékosként. Biztosak voltunk abban, hogy a válság előtti világ soha nem fog visszajönni. Így a túléléshez kellett egy új stratégia, egy új üzleti modell, új portfólió. Ez szerintem nagyon sok cég esetében igaz lesz most is. Át fognak alakulni szokások, igények, nem pont ugyanabba a világba fogunk megérkezni. Azok lesznek ennek az új világnak az igazi nagy nyertesei, akik nem kiszállnak, hanem emelik a tétet.

Nem lett sem egyszerűbb, sem tökéletesebb az életünk. Nem szűntek meg a fogyasztói problémáink, csak lecserélődött a rémálom. Rengeteg problémánk van, amire még nincs megoldás és rengeteg olyan problémánk lesz, amivel csak később fogunk szembesülni. Ahhoz, hogy vezetőként megtaláld, hogyan leszel újra hasznos az ügyfeleid számára, oda érdemes visszamenni, hogy ma mi fáj nekik, mi rontja a hatékonyságukat és mire költik a pénzüket.

Nincs sikeres ötlet, csak kitartó alapító – fogalmaztál korábban. Krízishelyzetben mik lehetnek azok a vezetői tulajdonságok, amelyekkel egy alapító a cégével együtt túl tudja élni a válságot?

Egy startup addig tart, amíg az alapító hisz benne. Addig szinte bármit túl tud élni, így válsághelyzetben különösen fontos az a hit, hogy ebből jól is ki tudunk jönni. A másik oldalról pedig egy krízist sem lehet nehéz döntések nélkül megúszni. Most sok cégnek kell fékezni, újratervezni, megerősödni, ehhez kell egy erős kezű vezető, aki irányba tudja állítani a csapatot, aki akkor is képes motiválni, amikor még ő maga sem biztos abban, hogy mi lesz a következő lépés és hogyan marad releváns a cég.

Az egyik alapítónk mondta azt, hogy “volt valami rémisztő, nyomasztó és egyben felszabadító is ebben az időszakban, ugyanis bármilyen döntést is hoztál, azt bármelyik pillanatban felülírhatta egy bejelentés, egy rendelet. Így szinte biztos, hogy nem tudtál jó döntést hozni.” Minden nap a legjobb tudásod szerint kell vezetőként meghoznod a döntéseidet, ugyanakkor érdemes időnként félig tökéletes megoldásokkal folytatni, mint kivárni a tökéletesre, mert addigra valószínűleg a cég bezárása lenne az egyetlen lehetséges lépés.

Vissza tudsz emlékezni arra, hogy vezetőként mi volt számodra a legnehezebb döntés és mi segített neked a megoldásban?

Az előző válságban volt egy olyan pillanat, amikor vágni kellett a csapaton – egy vezetőnek talán ez az egyik legnehezebb döntés. Volt egy nap, amikor 80 embertől kellett elbúcsúzni, ez egy nagyon erős mélypont volt számomra, hetekig nem tudtam aludni, teljesen kikészített. Aztán az egyik ilyen álmatlan éjszaka alatt bekattant egy gondolat, ami segített túllendülni, hogy 300 emberből 80-at azért kell elküldenem, hogy meg tudjuk tartani a másik 220 alkalmazottat. A stratégia ezután már könnyű, az idézőjelben csak munka.

Nem lehet olcsón megúszni?

Vezetőként a krízis egyfajta gyász, amin végig kell menni, minden ilyen időszakot meg kell siratni. Nincs olyan, hogy nem baj, így történt. Vezetőként csalódsz önmagadban, a terveidben és kalibrálja is az embert. Amíg korábban azt gondolod, hogy a fák az égig nőnek, addig egy ilyen átrendeződés ráébreszt arra, hogy a Maslow-piramis alsó részeinek is ott kell lennie ahhoz, hogy a felső szintekre koncentrálhassunk. Egy reality check, ami egyszerűen nehéz, amin túl kell lenni.

A vezetés érdekessége, hogy egy felmérés szerint a pszichopaták jobb cégvezetők a statisztikák alapján. Ez azért van, mert egy-egy ilyen helyzetben nem lehet érzelmi, csak racionális döntést hozni. Ki kell számolni, meg kell tervezni. Kell egy terv a túlélésre és olyan még valószínűleg nem volt a történelemben, hogy valaki megbánta volna, hogy túl drasztikusan reagált egy válságra.

Mire tanít ez a válság?

Azt gondolom, hogy a társadalmunk nem követte le minden területen a technológiát az utóbbi tíz-húsz évben. Ha belegondolunk abba, hogy az oktatás, az egészségügy és a munka világa – azért három elég komoly terület – egyik se digitalizálódott igazán. Régi analóg szokások működtek évtizedek óta és míg két hónappal ezelőtt elképzelhetetlen lett volna egy orvosi konzultáció anélkül, hogy kiüljük a sort a váróban, addig ma látjuk, hogy sok területen működik a “távgyógyászat”, ahogyan a digitális oktatás lehetőségei is süket fülekre találtak a szakmában eddig, most viszont látjuk a lehetőséget. Minden kényszerhelyzet rákényszerít arra, hogy másként gondolkodj, hogy kísérletezz és találj új eszközöket.

Elképesztő mértékű digitális tanulás folyik most a világban – digitális eszközök, távmunka, telekommunikáció, a munka szervezése, tanulás – és az emberiség éppen egy szintet lép. Mozi és shoppingolás helyett az idő jelentős részét most tanulásra fordítjuk, ami ha nem is fog teljes átrendeződést hozni, de mindenképpen átalakulással jár. Sok új cég, új brand épül be az életünkbe, a másik oldalról pedig sok új kapu nyílik ki a cégek előtt.

Neked mi volt a legemlékezetesebb “sosem gondoltam volna” típusú felismerésed?

Amikor a válság mélypontján fel kell rajzolnod az új stratégiát, akkor minden célkitűzés őrültségnek hangzik. Aztán lesz egy fókusz, egy irányba áll a csapat, minden erő és a rengeteg munka erre a célra összpontosul, a végén pedig sikerül. Az egy elég jó érzés, különösen azért, mert a válsághelyzetben meghozott célokat jellemzően gyorsabban érik el a cégek, mint békeidőben, amikor nincs nyomás, nincs kényszerhelyzet. Ilyenkor nehéz megteremteni a sürgősség érzetet – teli hassal kevésbé éhes az ember.

Ez a pontos célkitűzés lehet a bizonytalan körülmények között történő hatékony vezetés kulcsa?

Így van és ezt látjuk politikában is: egy-egy válság mindig az autokrata vezetőknek kedvez, ugyanez igaz a cégvezetőkre is. Ilyenkor érdemes egy kicsit erősebb kézzel, katonásabban, feszesebben, sokkal erősebb fókusszal irányítani a céget. Nem érdemes sok mindenen dolgozni egyszerre, sok részletet csiszolni. Inkább kevés dolgot, de azt gyorsan, tempósan, napi szinten lekövete érdemes megvalósítani. A portfóliónkban azt látom, hogy boldogok, de borzasztó fáradtak az alapítók.

Érdemes megjegyezni azt is, hogy ez a siker nem jelent feltétlenül azonnali profitot is.

Ez most nem a nyereségről szól, még azoknál a cégeknél sem, akik nagyon jól veszik ezt az akadályt. Sokkal inkább az ügyfélszerzés, az unikalitás megerősítése és a termék piaci elfogadása a cél. Ha jól érjük el az ügyfeleket, ha végig mellettük vagyunk, akkor hosszú távon költeni fognak és a profit időszaka is eljön. A sikert most új ügyfélben, komoly partnerségek megkötésében és az eddig zárt ajtók megnyílásában mérik, a rengeteg munkát pedig nem lehet megspórolni.

Mindenkiben van egy stresszfaktor, nem tudjuk, hogy mi vár ránk, ebben a módosult idegállapotban pedig csökkenteni lehet a világgal és a gazdasággal kapcsolatos szorongást azzal, ha valaki beleáll a munkába. Mi az, amit én személy szerint ma meg tudok tenni azért, hogy jobb legyen a holnap?

Nagyon érdekel, hogy számodra mit jelent ma a siker?

Az utóbbi időben a sikerrel kapcsolatos gondolkodásomra leginkább Barabási Albert-László A képlet című könyve volt nagy hatással. Nem elég jól csinálni valamit, nincs valódi siker elismerés nélkül. Jó érzéssel tölt el, hogy most nemcsak lehetőséget, de a régen várt elismerést is megkapta sok olyan cég és alapító, akikkel évek óta dolgozunk együtt a jövőn.

CSATLAKOZZ AZ IF BUSINESS CLASS KLUBHOZ ÉS NÉZD MEG A TELJES BESZÉLGETÉST ITT!

hirdetés
hirdetés

Tetszett? Oszd meg másokkal is!
  • 391
    Shares

Előző cikk Elon Musk teljesítette a Tesla nevű videójáték első szintjét, nyereménye 800 millió dollár
Következő cikk Dillian Whyte szerint Mike Tyson az életét kockáztatja, ha ismét ringe száll