Krónikus unalom a munkahelyen: a boreout szindróma és következményei

Valószínűleg te magad is hallottál már a munkahelyi kiégésről, vagyis a burnout szindrómáról. A pszichológiai közbeszédben sajnos sokkal kevesebb szó esik egy másik, hasonló hangzású fogalomról, mely nem a fizikai-lelki kimerülésre vonatkozik, hanem a krónikus unalom jelenségét takarja.

Boreoutról akkor beszélhetünk, amikor az egyén nem szűnő unalom-érzést és célvesztettséget tapasztal a munkahelyén – írja a Fast Company. A belső üresség tartósan fennálló állapotát Adam Grant pszichológus szerint elsősorban a szellemileg-intellektuálisan stimuláló tevékenységek hiánya, illetve a munka monotonitása, gépiessége okozza, de hasonló helyzetbe kerülhetnek a kollégák akkor is, ha ütközőzóna alakul ki a munkahellyel kapcsolatos elvárások és a valóság között.

A jelenségről először Peter Werder és Philippe Rothlin 2007-es, A boreout diagnózisa című könyvében írtak.

A szerzőpáros szerint a krónikus unalom alapvetően három összetevőből áll: a kihívások hiányából, a szakmai érdeklődés hiányából és az egykedvűség, a cél nélküliség szorongató érzéséből. A boreout – a burnouthoz, vagyis a kiégéshez hasonlóan – stresszt, depressziót és álmatlanságot okozhat, s sajnos a mentális probléma sokkal gyakrabban fordul elő olyan munkahelyeken, ahol alapvetően a bürokrácia uralma érvényesül. A meetingek végeláthatatlan sora, a megválaszolandó e-mailek tömkelege, az ismétlődő elemekből álló napi rutin hosszú távon az unalom és a közöny fullasztó légkörét idézheti elő. Szintén nagy baj, hogy a boreout megrengetheti a csapatkohéziót, és teljesítményproblémákat is eredményezhet.

Természetesen nem létezik „univerzális” gyógymód a boreout szindróma ellen, annyi viszont bizonyos, hogy a hatékony megoldás érdekében a munkáltatóknak sokkal többet kellene foglalkozniuk a beosztottjaikat sújtó motivációhiánnyal, a szakmai lelkesedés rövidebb vagy hosszabb távú csökkenésével, esetleg teljes hiányával. A Fast Company szerint üdvözlendő volna, ha a céges vezetők nemcsak (és nem elsősorban) a bürokratikus, „parancsvezérelt” munkavégzés jól ismert formáit honorálnák, hanem az olykor talán külön utakon járó, ám intelligens, bátor és leleményes alkalmazottak teljesítményét is elismernék. A mesterséges intelligencia virágkorában egyébként is teljesen más vezetői képességekre lesz majd szükség, mint a mögöttünk hagyott évtizedekben.

A szervezeti kultúra korszerűsítésének és a boreout elleni küzdelemnek egyetlen igazán hatékony módja van: a bürokrácia visszaszorítása. Napjainkban számos céges vezető ringatja magát abba a tévképzetbe, hogy csak a technológia változhat, az emberek viszont sosem. Ez a szemléletmód végeredményben az újító szándéknak, a kreativitásnak, a fejlődés iránti olthatatlan vágynak vet gátat. Gary Hamel és Michele Zanini kutatók egy felmérés során arra a következésre jutottak, hogy a mai alkalmazottak kétharmada panaszkodik a vállalatukon belül elharapódzó bürokrácia miatt. A szervezeti működés lassúsága, túlzott – és felesleges – bonyolultsága nem pusztán az egyedi ötleteket, a találékonyságot, a kurázsit, a gondolat teremtő erejét szorítja határok közé, de anyagi szempontból is jelentős hátránnyal jár. Gary Hamel szerint csak az Egyesült Államokban három billió dollárt (!) lehetne megtakarítani, ha a munkáltatók mentesítenék dolgozóikat a felesleges és terméketlen, vagyis száz százalékban bürokratikus munkafeladatok alól, és ezeket az energiákat átcsoportosítanák a valódi értékteremtés érdekében.

Az elhatalmasodó bürokrácia egyik legjellegzetesebb tünete a meetingek számának riasztó növekedése. Rob Cross, Reb Rebele és Adam Grant 2016-ban megfigyelte, hogy az az idő, amit a dolgozók különböző csoportos megbeszélésekkel töltenek, gyakorlatilag megduplázódott a kilencvenes évek óta. Sőt, a Microsoft saját adatai szerint az alkalmazottai ma háromszor annyi időt szentelnek meetingekre, mint 2020-ban, a koronavírus-járvány első évében. Ahogy Derek Thompson amerikai újságíró, a téma szakértője megjegyzi egy idén nyáron publikált cikkében: „A fehérgalléros munka ma gyakorlatilag csak meetingekből áll.”

A meetingek számának csökkentése tehát már önmagában is orvosolhatja a boreout szindrómát, hiszen ez a lépés a munkavégzés rutinszerűségét, gépiességét is mérsékli, miközben fokozza a csapatmunka produktivitását.

Globális viszonylatban is igaz, hogy ma a céges vezetők előtt álló egyik legnagyobb kihívás a munka iránti érdeklődés, a munkavágy felkorbácsolása. Mindez már csak azért is felelősségteljes és összetett feladat, mert hamarosan teljes hivatásokat érint majd az automatizáció, illetve a mesterséges intelligencia térnyerése miatti radikális átalakulás. A munkáltatóknak elsősorban olyan irodai kultúrát kell építeniük, melyben az embereket inkább a kíváncsiság (a friss ötletek, lehetőségek megvalósításának elemi igénye), és nem a konformitás (az újdonságok elutasítása a status quo megőrzése jegyében) hajtja. Ha ezt a szellemiséget a bizalom légköre egészíti ki, akkor széles távlatok nyílhatnak a munkavállalók előtt, s az alkotásvágy, a felfedezés öröme, a produktív energiák elűzik az unalmat.