Váradi József: Csak a legjobbnak érdemes lenni!

Pontosan 15 évvel az első, Katowicéből felszállt járat után a Wizz Air ma évi 40 millió utassal és több mint 4500 munkatárssal Közép-és Kelet Európa legnagyobb légitársasága. Sosem volt egyszemélyes történet, de kellett hozzá egy olyan erős kezű vezető, akinek 15 évvel ezelőtti interjúkban meghatározott célkitűzései jelentik ma a Wizz Air legjelentősebb mérföldköveit, és aki hisz abban, hogy a légitársaság töretlen szárnyalásához továbbra is két lábbal a földön kell állni.

Jó időben voltak, jó helyen, meglátták és éltek a lehetőséggel, de a sikerhez vezető kőkemény utat nem lehetett megkerülni egy olyan piaci környezetben, amely folyamatosan változik. A komfortzóna határain belül maradva elképzelhetetlen a dinamikus növekedés, a saját határok átlépésének viszont a hibafaktor természetes velejárója, a tanulási folyamat része.
Mit gondol a hedonizmusról és a költséghatékony üzleti modellről az ország 50 leggazdagabb emberének egyike? Milyen stratégia alapján választja ki ütőképes csapatát az Előző évtized leginnovatívabb vezetője? Hogyan vélekedik a Wizz Air jövőjéről a vezérigazgató, aki a légitársaság megalakulása előtt már biztos volt abban, hogy képesek a világszintű teljesítmény elérésére. Váradi Józseffel beszélgettünk.

Az Év üzletembere, az Előző évtized leginnovatívabb vezetője, Merész újító különdíj – csak néhány, az elmúlt években kapott, vezetőként elért eredmények elismerései közül. Mi tesz egy főnököt elismert vezetővé?

Az elismeréseket helyén kell tudni kezelni, hiszen habár ezeket a díjakat a vállalat első számú vezetőjének ítélik oda, mindig egy csapat munkáját jelzik vissza, én pedig arra a csapatra vagyok nagyon büszke, amelyik ezt a teljesítményt elérte. A Wizz Air sosem volt egyszemélyes történet, nagyon jó képességű, nemzetközi csapat húzza a legjobb tudásával folyamatosan előre a légitársaságot, ezek a díjak is alapvetően nekik szólnak.

Nagyon leegyszerűsítve vezetőként az én feladatom megtalálni a megfelelő embereket a megfelelő helyre, és egyfajta irányt szabni az üzlet fejlődésének. Ehhez elengedhetetlen, hogy legyenek jól meghatározott fókuszpontok, amelyek döntő befolyással vannak a teljesítményre – azt gondolom, hogy ez kritikus a hosszú távú siker szempontjából. A világ nagyjából úgy működik, hogy az ügyek 20 százaléka felelős az eredmények 80 százalékáért – valójában vezetőként ezt a 20 százalékot kell megtalálni, a többit pedig el kell tudni engedni.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

Egy ilyen ütőképes csapat összeállításánál mi a legfőbb stratégia?

A képességekben hiszek és abban, hogy ha megvan a megfelelő hozzáállás és értékrend – amelyek kritikusak a sikeres teljesítmény megalapozásában –, akkor a tapasztalatot könnyen meg lehet szerezni. Olyan emberekkel szeretek együtt dolgozni, akik jó teljesítményt tudnak nyújtani, intellektuálisan megfelelő kontextusba tudják helyezni, amit tesznek, és képesek alkalmazkodni a folyamatosan változó piaci környezethez.

A XXI. században, különösen egy olyan piaci környezetben, ahol a körülmények, feltételek, lehetőségek rendkívül gyorsan változnak, az adaptálódás képessége gyakorlatilag kis túlzással a túlélés kulcsa lehet.

Az, hogy ki mennyire tudja magát elhelyezni a világban, mennyire képes a változásokat megérteni, adott esetben kockázatot vállalni, egyéni kérdés. A Wizz Air alapvetően arra ösztönzi a vállalat dolgozóit, hogy ne csak feladatokat hajtsanak végre, hanem vállaljanak kockázatot, feszegessék saját határaikat – és ezáltal a cég határait is. Valójában akkor történik a legjobb dolog egy szervezettel, ha hibázik. Ez ugyanis azt jelenti, hogy eddig ismeretlen, új területre, a komfortzónán kívülre került, ami elengedhetetlen a dinamikus növekedéshez.

A Wizz Air cégkultúrájának szerves része a változás, a változásmenedzsment és az adaptáció. Egy olyan iparágba érkeztünk meg, ahol nagyon nagy erejű játékosok voltak jelen, akik hatalmas piaci tőkével és évtizedes tapasztalatokkal rendelkeztek. A nulláról másfél évtized alatt jutottunk el oda, hogy a Wizz Air megkerülhetetlen piaci pozícióval bírjon. Ehhez fel kellett mérnünk az iparágunk környezetét, a változás lehetőségeit és azt a pontot, ahol megelőzhetjük a versenytársakat. Megtanultuk, hogyan legyünk mindig a frontvonalon, amikor a változások jönnek – vagy adott esetben mi legyünk ezeknek a változásoknak az elindítói. Azt gondolom, ezt egészen jól csináltuk idáig.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

Mi jelenti most a legnagyobb kihívást?

A Wizz Air abban nagyon jó, hogy piaci körülmények között versenyez – akár azt is mondhatnám, hogy ebben világklasszis teljesítményre vagyunk képesek. Nagyon fókuszáltan hajtjuk végre az üzleti modellt, és hatékonyak vagyunk, mivel a legjobb repülőgépekkel, a legjobb technológiával, a legkisebb környezeti hatással tudunk egy-egy utast elszállítani. Ebben jobbak vagyunk, mint a versenytársaink. Amiben még fejlődnünk kell, az a nem piaci környezetben zajló verseny. Gondolok itt a politikai kapcsolatokra, a szabályozási változásokra, a lobbi jellegű tevékenységre – erre a múltban nem igazán fókuszáltunk, de a jövőben megkerülhetetlen lesz, ebbe az irányba fejlődik a világ.

A légi közlekedés egyre zsúfoltabbá válik, és ezért a szabályozás fókuszába kerül. Bizonyos erőforrások nem állnak majd rendelkezésre korlátok nélkül, egyre több szabályozásra számíthatunk a jövőben, fogyasztói és operációs oldalon egyaránt. Sőt látjuk azt, hogy van egy patrióta, nemzeti érdekekből táplálkozó politikai hullám is, ami megköveteli a helyi érdekek feltérképezését az üzletfejlesztés során. Változik a kontextus, változik a világ, ebben a változó világban pedig nekünk is meg kell tanulnunk alkalmazkodni, és olyan pályán is játszani, amelyhez múltunkból adódóan nem feltétlenül vagyunk hozzászokva.

Jelentheti ez azt, hogy adott esetben ebben a tanulási folyamatban az utasokat az átlagosnál több kellemetlenség éri?

A Wizz Air naponta több, mint 500 járatot üzemeltet az egész hálózatában. Budapestről és Debrecenből 31 ország 81 úti céljára repülünk, és a járatok elenyésző részében fordul elő, hogy minden erőfeszítésünk dacára nem tudjuk el- vagy hazaszállítani az utasokat. Az elmúlt egy évben járataink mindössze 0,2%-át kellett törölnünk – sok esetben nem megfelelő időjárási körülmények miatt –, amely az iparági átlag alatt van. Természetesen azon dolgozunk, hogy ez a szám még alacsonyabb legyen, de összességében a Wizz Air az egyik legkevesebb járatot törlő európai légitársaság. Ugyanakkor mi sem tudjuk kivonni magunkat az egész európai légi közlekedést sújtó problémák alól. Az infrastruktúra az elmúlt évtizedben nem tudta tartani a lépést az utasszám emelkedésével, ezért mára a repülőterektől a földi kiszolgáló szervezeteken és a repülőgépgyártókon át a légi irányításig számottevő kapacitáshiány alakult ki. Legtöbbször ez a kapacitáshiány vezet áttételesen vagy direkt módon a fennakadásokhoz.

Mindemellett a Wizz Air ugyanolyan szigorú biztonsági szabályok szerint működik, mint bármely más légitársaság. Nekünk a biztonság a legfontosabb, ezért a legapróbb meghibásodás esetén is szakképzett szerelővel vizsgáltatjuk át a repülőgépet, és kizárólag tökéletes műszaki állapotban szállunk fel. Az ilyen nem tervezett karbantartás időnként késést okoz, vagy tartalék repülőgép beállítását teszi szükségessé.

A Wizz Air 147 repülőtérre szállít utasokat, és nem áll módunkban minden helyszínen saját személyzetet biztosítani a nap 24 órájában, így fennakadás esetén rá vagyunk utalva a szerződött földi kiszolgáló partnerünkre. Ahogy más légitársaságoknál is, a földi kiszolgálók tájékoztatják és látják el az utasokat a helyszínen. Földi kiszolgáló partnereink kötelezettségeit a légitársasággal kötött szerződésük szabályozza. Minden tőlünk telhetőt megteszünk (beleértve az szúrópróbaszerű ellenőrzéseket), hogy partnereink a szerződésben foglaltaknak megfelelően tájékoztassák a Wizz Air utasait. A végső felelősség természetesen minden esetben a Wizz Airt terheli, hiszen mi állunk szerződéses kapcsolatban az utassal. Vizsgáljuk, hogy a jövőben hogyan tudnánk javítani a földi kiszolgáló partnerekkel való együttműködést az utasok tájékoztatása terén.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

Érdekes volt végigolvasni korábbi, 10-15 évvel ezelőtti interjúkat. Az akkor megfogalmazott célkitűzések ma már szinte pontról pontra a Wizz Air történetének jelentős mérföldköveit jelentik.

A tudatos tervezésben hiszek, éppen ezért mindig hosszú távú perspektívába helyezzük a vállalkozásunkat, és 10-15 évre előre gondolkodunk. Most jelentettünk be egy újabb repülőgép-megrendelést, amellyel 2026-os szállítási határidővel 276-ra nőtt a megrendelés alatt álló repülőgépeink száma. Nincs még egy olyan légitársaság Európában, amelynek 276 gépre lenne megrendelése. Nincs még egy olyan légitársaság Európában, amely 2026-ig rendelt volna gépeket. Úgy gondolkodunk, hogy előrevetítjük a következő 10 évünket, és mindig lépésünket az a cél határozza meg, hogy elérjünk a kitűzött célhoz. 2030 magasságára nagyjából három-négyszerese lesz a légitársaság mérete, mint ma. Ha utasszámban akarjuk ezt kifejezni, akkor a jelenlegi 40 millió utasból 100-120 millió utas lesz. Stabilan a világ meghatározó légitársaságai között leszünk azzal a tudatos, költséghatékony, fókuszált üzleti modellel, amivel idáig elértünk, csak egy szélesebb platformon fogjuk ezt tenni, sokkal több embert elérve.

Bizonyítási vágy vagy maximalizmus?

Csak a legjobbnak érdemes lenni, a másodikra senki nem emlékszik. Ha én valamit csinálok, azt próbálom úgy csinálni, hogy a legjobbat hozzuk ki magunkból. A Wizz Air is arra törekszik, hogy a legjobb legyen – nem is vagyunk egyébként messze ettől. Mára két olyan pozíciót sikerült megszereznünk, amire nem biztos, hogy sokan gondoltak volna az iparágban: jelenleg a Wizz Air a legalacsonyabb költségekkel működő, legprofitábilisabb légitársaság egész Európában, emellett pedig az idei adatok szerint a legzöldebb légitársaság is. Ha Európát sikerült meghódítanunk, elkezdhetjük meghódítani a világot is. Ez nem feltétlenül a tengerentúli járatokat jelenti, hanem a teljesítményt. Ha képesek vagyunk európai szintű teljesítményre, akkor világszinten is bizonyíthatunk.

Lehet egyfajta bizonyítási vágy is, hiszen az én családomtól elvették a lehetőségeket. Édesapám 56-os volt, ezért a rendszer büntette. Valószínűleg tudat alatt alakulhatott ki bennem, hogy az ő nevében is bizonyítsak, lehetőségeket teremtsek magam körül, amelyekkel élni is tudok. Ez komplex kérdés, de alapvetően belső késztetésből vezényelt ember vagyok, nem is lehetne másként, hiszen vezetőként nem egy főnök irányít. Saját energiából próbálok táplálkozni, ennek pedig része, hogy odafigyelek a körülöttem lévő világra és igyekszem minden nap tanulni, inspirálódni.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

A statisztikák alapján nem sok sikert jósoltak az új légitársaságnak. Mi volt a kockázatvállalás melletti legnyomósabb érv?

Látjuk, hogy hány légitársaság-kezdeményezés indul a világban, és ebből hányan tudják túlélni az első időszakot. Rengeteg légitársaság csak papíron létezik vagy létezett, soha nem szálltak fel. Amelyek pedig fel is szálltak, azoknak a 80 százaléka az első egy-két évben csődbe megy.

Amikor 10 év után elhagytam a Procter & Gamble-t és csatlakoztam a Malévhez, senki nem értette a döntésemet – megkockáztatom, még én magam sem. Azt éreztem viszont, hogy meg kell mérettetnem magam egy olyan közegben, ahol a teljesítmény rólam szól, nem pedig a vállalatról vagy a névjegykártyámról. A Malév után dönthettem volna úgy, hogy biztosra megyek, sorban álltak volna a multicégek, de azt éreztem 2003–2004 táján, hogy egy olyan lehetőség van a levegőben, amelyet nem lehet ott hagyni. 10 ország csatlakozott akkor az Európai Unióhoz, amiről tudtuk, hogy szabályozási oldalról fel fogja borítani a közlekedési piacot, ami lehetőséget tud teremteni egy új típusú, új generációs diszkont légitársaság számára, mint amilyen a Wizz Air is lett.

Jó időben voltunk, jó helyen, és habár volt egy üzletileg is értelmezhető ötlet a kezünkben, akkor valóban minden statisztika szembement azzal, hogy ez egy sikeres vállalkozás lehet. Nem is volt egyszerű a történet, rögös utat jártunk be, kőkemény munka van a Wizz Air 15 éve tartó szárnyalása mögött.

Az első járat Katowicéből szállt fel 2004. május 19-én. A Wizz Air több mint 650 útvonalat kínál utasainak 44 ország 147 repülőteréről, ezzel pedig mára 40 millió ember kezébe adták nem csak az utazás, de egy új világszemlélet lehetőségét is.

A Wizz Air missziója, hogy életminőséget javítsunk, az emberek életét jobbá tegyük, mert úgy gondoljuk, hogy az utazással kitárul a világ, szélesedik a perspektíva. Ugyanez a misszió áll a mögött a kezdeményezés mögött, hogy a Wizz Air 8 országban támogatja a futást mint életminőséget javító tevékenységet. Azt gondolom, egy cég akkor képes a hosszú távú, dinamikus növekedésre, ha pozitív értéket közvetít a társadalom számára.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

A Wizz Air szembement a klasszikus hedonista világképpel és a költséghatékony működést helyezte a fókuszba. Hedonizmus vagy költséghatékonyság jellemzi az ország 45. leggazdagabb emberének mindennapjait?

Tényleg jó a kérdés, hiszen az üzleti modell, amit a Wizz Air képvisel, valóban nem természetes fogantatású. Az emberi lét úgy működik, hogy minden arra inspirál, hogy többet nyaralj, nagyobb házat vásárolj, minél jobban élj, minél jobbakat egyél, minél jobb szállodákban lakj – a sort még hosszasan lehetne sorolni. Az emberben van egy jobbra, nagyobbra vágyás, ez a hedonista perspektíva, megkockáztatom, kódolva van bennünk. A Wizz Air ezzel szemben azt mondja, hogy minden nap ugyanúgy fókuszáltan, költséghatékonyan kell dolgozni, mert tudjuk, hogy hosszú távon stratégiailag ez a nyerő megközelítés. Fogyasztói oldalról pedig ez azt jelenti, hogy mindenki csak a választott szolgáltatásért fizet, így tudjuk magát a repülőjegyet a lehető legalacsonyabb áron értékesíteni.

Magánemberként nem élem abszolút lecsontosítva az életem, szeretek jó éttermekbe járni, jó borokat inni, jó szállodákba menni és nyilván szeretek minőségi, igényes körülmények között élni, de azt gondolom, hogy vannak mértékek, határok, hogy meddig vagyok hajlandó elmenni. Ez nem pénzbeli kérdéskör, sokkal inkább értékbeli megfontolás. Ezt az értékrendet igyekeztem a gyerekeimnek is átadni.

Keménykezű főnök hírében áll – ez apaként is elmondható?

Vajszívű apa vagyok, egyesek szerint ebből a szempontból kicsit reménytelen is (nevet – a szerk.). Nem keménykedem, de vannak elvi kérdések, amelyek fontosak számomra és amelyeket fontosnak tartok átadni a gyermekeimnek is. Két lábbal próbálok a földön járni, valószínűleg ez már nem is nagyon fog megváltozni.

Az emberek két dologtól tudnak nagyon könnyen megfertőződni: az egyik a pénz, a másik a hatalom. A kettő vagy összefügg, vagy nem. Nem szabad, hogy az ember elvakuljon, elveszítse a valóságtudatát. Számomra ez egy alapelv, amit a gyerekeimtől is szeretnék látni – és tulajdonképpen mindenkitől, aki a környezetemben működik.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

Teljesítményorientált emberként hogyan lehet egyszerre maximálisan helytállni vezetőként és családapaként, miközben nemrég érkezett meg a jogi mesterdiploma Londonból és elindult a Juliet Victor prémium borászat Tokajban?

Mindig törekedtem arra, hogy ne váljak egysíkúvá, ne egy vonalon legyek elköteleződve. Ezért voltak az egyetemek, ezért alapítottam a Juliet Victor borászatot is. Mostanában egyetemeken tartok előadást, fontosnak tartom, hogy visszaadjak az új generációnak, illetve azt is, hogy naprakész maradjak a világban.

A probléma az, hogy bármennyire is érdekes a munkád, bármennyire is világrengető dolgokat próbálsz véghez vinni, mégis csak egy sablon mentén, egyfajta közegben mozogsz. Ha időnként nem lépsz egyet hátra a dzsungelharcból, és nem nézed más perspektívából a vállalkozásod vagy a világot, akkor könnyen beszűkülnek a határok. Vezetőként kifejezetten hasznosak lehetnek például az egyetemek, az akadémiai programok.

Ahhoz, hogy a vezető mögött ne vesszen el maga az ember, szükség van egy jól felépített rendszerre, amelynek része az egészséges életmód, a családi háttér, a folyamatos tanulás és adott esetben a több lábon állás is. Az érzelmi, intellektuális, emberi és üzleti egyensúly hosszú távú fenntartása tesz képessé arra, hogy minél jobban megfeleljek mind a külső, mind a saját magammal szemben támasztott elvárásoknak. Ha az egyensúly megbomlik, akkor hiába van hatalmas siker az egyik oldalon, az előbb vagy utóbb, de elvisz mindent.