Iglódi Csaba: az ütésálló vezetőben ott van az újrakezdés bátorsága
Iglódi Csaba neve üzleti körökben jól ismert: dolgozott újságíróként, marketingkommunikációs szakemberként, 15 éve pedig személyes vezetői tanácsadóként támogat topmenedzsereket, hogy megtalálják saját sikerükhöz vezető útjukat.
Egészen idáig a háttérből inspirált, egy éve viszont kilépett a színpadra, ennek köszönhető, hogy ma leginkább pályakezdő íróként mutatkozik be. De nem az első megjelent könyv volt az egyetlen mérföldkő, miután betöltötte az ötvenet. Iglódi Csabával beszélgettünk.
Gyermekeid szerint beszélgetsz, a vezetők szerint inspirálsz, amikor dolgozol. Te hogyan fogalmaznád, mit csinálsz pontosan, miben segíted a hozzád forduló vezetőket?
Az én elsőszámú munkaeszközöm a figyelem. Elsősorban figyelek és igyekszem összekötni a hallottakat, látottakat a korábbi mintákkal, tapasztalatokkal, ami végül elvezethet a megoldáshoz.
Bár egészen biztosan vannak hasonlóságok, a legtöbben mégis más-más problémával fordulnak hozzád.
Ez így igaz, ezért is nagyon fontos az első találkozó, amikor kiderül, van-e egyáltalán köztünk kémia, van-e dolgunk egymással. Fontos, hogy ezt már az elején deklaráljuk, hiszen az idő az egyik legértékesebb erőforrás az üzleti életben is. Ha megvan a kémia, a másik fontos dolog – bármilyen furcsán is hangozhat -, hogy beleszeressek az adott ügybe, hogy kíváncsi legyek az emberre, az adott vállalatra, márkára, amit képvisel és bele tudjam érezni magam az adott helyzetbe. Fontos a kölcsönös bizalom, egy olyan biztonságos tér kialakítása, ami lehetővé teszi, hogy olyan felismeréseket is ki tudjunk mondani, amit máshol, más közegben nem mondanánk el. Nem az én utam fontos ebben a történetben, hanem az adott ügyfélé, aki megtisztel a bizalmával – nem véletlen a névválasztás sem, Your Way. Éppen ezért egyszerre nem is dolgozom együtt sok ügyféllel.
A bejegyzés megtekintése az Instagramon
Ha már a kölcsönösséget említetted, mi az, amit te kapsz ezekből az együttműködésekből?
Hosszan tudnám sorolni (nevet – a szerk.). Elképesztő érzés látni a teljesítményt és a teljesítményt övező sikereket. Fontos elválasztani a kettőt, a teljesítmény és a siker ugyanis nem ugyanaz. Minden tőlünk telhetőt meg kell tenni, hogy a Dreher-szimfónia kulcsmondatát idézzem, “ami rajtam múlik, az rajtam nem múlhat”, a sikerhez azonban az egyéni teljesítmény önmagában nem elég. Sőt, továbbmegyek, meggyőződésem, hogy igazán nagy dolgokat nem lehet egyedül elérni. Szükség van olyan szereplőkre, szövetségesekre, akik, ha csak rövid ideig is, de velünk vannak ezen az úton.
Minden vezetőnek szüksége van valakire, aki nem része a rendszerének, akinek nem fűződik érdeke az adott céghez és aki adott esetben kívülről képes látni az ügyet, a márkát, amiért felelős. Én segíteni tudom a döntést kritikus kérdésekkel, üzleti történetekkel, tapasztalatokkal, párhuzamokkal, irányokat tudok mutatni, a végső szó viszont minden esetben a tiéd kell, hogy legyen.
Említetted és ez szerintem egy nagyon fontos kérdés: a te olvasatodban hogyan válik szét a siker és a teljesítmény?
Barabási Albert-László az egyik legtöbbet idézett ma is élő tudós, akinek „A képlet” című könyve a siker és a teljesítmény kapcsolatával foglalkozik. Eszerint a teljesítmény az, ami rajtunk múlik, a siker viszont, a taps, ha úgy tetszik, a közönségen múlik. Hiszek abban, hogy egyéni teljesítményekkel megyünk előre a világban, a sikert viszont azoktól kapjuk, akik minket körülvesznek. Ez lehet egy szűk, szakmai stáb és lehet egy stadiont megtöltő, százezres közönség is.
Ennek mentén továbblépve mit gondolsz, mi különbözteti meg a jó vezetőt a kiváló vezetőtől?
Szerintem olyan, hogy jó vezető vagy kiváló vezető, nincs. Arra a kérdésre sem tudnék egyértelműen válaszolni, hogy mennyibe kerül egy használt autó, hiszen számtalan tényezőtől függ. Tapasztalatom szerint viszont a vezetői teljesítményhez három alapvető dologra szükség van:
- vezetőként képes legyél víziót adni a csapatodnak, hiszen amíg nincs vízió, nincs mit vezetni;
- vezetőként képes legyél megteremteni a vízió eléréséhez szükséges anyagi feltételeket;
- nem utolsó sorban pedig képes legyél kiválasztani azokat az embereket, akikkel ezt a víziót elérheted.
Egy cég első számú vezetője véleményem szerint a legjobb HR-es, függetlenül attól, hogy tanulta-e vagy sem, függetlenül attól, hogy hogy vannak-e csapatépítő készségei. Az emberek kiválasztásánál egy dolog van, amiről nem szabad megfeledkezni és itt hadd idézzem David Ogilvy reklámszakembert: ha az óriások országát akarod építeni, nem veheted körbe magad törpékkel. Azaz olyan emberekkel vedd körbe magad, akik az adott területen jobbak nálad, más tudással rendelkeznek, de képesek csapatban dolgozni.
A bejegyzés megtekintése az Instagramon
Mi az, amiben a női vezetők többet vagy mást tudnak hozzátenni egy szervezet működéséhez?
Kellenek olyan női vezetők, akik falakat tudnak megmozgatni, ha ugyanis túl sok a tesztoszteron az ablakok is repülhetnek. Nem hiszek ugyanakkor abban, hogy létezik női vezető vagy férfi vezető, meglátásom szerint elsősorban a megfelelő embert kell megtalálni az adott pozícióra. Tény viszont, amit számos kutatás is alátámaszt, hogy ha bizonyos női princípiumok nem jelennek meg a vezetésben, akkor hosszú távon törékenyebb lesz a siker.
Hogyan lesz több nagyvállalati női vezető? Biztosan nem a kvóták miatt. Azt gondolom, hogy először a középvezetői szinten kell több női vezetőt kinevezni – de minden esetben a teljesítmény alapján. Meg kell mutatni és meg kell adni a lehetőséget.
Melyek azok a vezetői kérdések, amelyek évszázadok óta változatlanok, időről időre ismétlődnek?
Az elmúlt 15 év tapasztalata alapján azt mondom, hogy általánosságban nagyjából nyolc-tíz, erősen tipizált vezetői problémakört lehet megkülönböztetni. Ez természetesen függ a csapat méretétől, a szervezet felépítésétől és attól is, hogy első számú vezető vagy, vagy esetleg első számú vezető szeretnél lenni. Nem mindegy az időtáv sem – foggal, körömmel ragaszkodsz ahhoz, amiben vagy, vagy éppen ellenkezőleg, van egy karrierterved és nagyságrendet lépnél. Saját tulajdonú céget vezetsz és van egy akvizíciós terved, meg akarsz venni egy versenytársat vagy épp ellenkezőleg, el akarod adni magad, ki akarsz szállni, újrakezdeni és csinálni valami újat. Nemcsak válsághelyzetekben kell ezért gondolkodni, hanem váltáshelyzetekben is.
Tipikus kérdés az utódlás problémája is, a Dreher-szimfónia is eredendően egy üzleti könyv a skálázódás, a nemzetközi piacra lépés, a generációváltás problémájával, különböző vállalati fordulópontokkal, csak másodsorban családregény.
Egy dolog, hogy egy vállalat válságálló. Mi kell ahhoz, hogy egy vezető is válságálló legyen?
Az elmúlt négy év bebizonyította, hogy nincsenek kiszámítható helyzetek a vezetők életében. A folyamatos változás, a ciklikus váltakozás valahol kiszámítható, de kétségtelen, hogy egy vezetőnek ma alapvetően bírnia kell az ütést, ezt hívhatjuk akár ütésállóságnak is. Churchillnek van egy sokat idézett mondása, miszerint a siker nem végleges, a kudarc nem végzetes, csak az újrakezdés bátorsága az, ami számít. Hiszem, hogy a válság-, vagy ütésálló vezetőben ott van az újrakezdés bátorsága. El tud lépni a megszokástól, ami sokunk sajátja és sokszor nekem is figyelmeztetnem kell magam arra, hogy nem jó. Az „így szoktuk” nem mindig működik. Új rutinokat kell találni, a tanulás képessége is az ütésállóság egyik megkerülhetetlen eleme, ahogyan az alázat és a váratlan helyzetekre való felkészülés is.
De említhetném a bizalom kérdését is, a csapatban és vezetőként önmagunkban is vagy éppen a sebezhetőséget is, ma már nem működik a mindentudás álcája, tudjuk, hogy a vezető is ember, aki ugyanúgy vállalhatja az emberi arcát. Fontos a kreativitás is abban az értelemben, hogy vezetőként képes legyél máshonnan nézni ugyanarra a dologra.
Szerencsés helyzetben vagyok, hogy a Magyar Vállalatvezetők Üzleti Közösségében (MVÜK) az inspirációs tartalomért felelős partnerként dolgozom, így rálátásom van arra, hogy mit tudnak egymásnak adni a vállalatvezetők pusztán azzal, hogy elmondják ők hogyan reagáltak egy adott problémára. Nem a piacukat rontják, nem az üzleti pozíciójukat veszélyeztetik, hanem egy jobban működő gazdaságot tudnak létrehozni azáltal, hogy mernek egymástól tanulni.
Elképesztő ereje van egy ilyen közösségnek, de kétségtelen, hogy bizalom, nyitottság és a világra való kíváncsiság nélkül nem működne. Kíváncsiság, a sokadik kulcsszó. Merjünk kíváncsiak lenni, nincs tudományos bizonyíték arra, hogy emiatt bárki hamarabb öregedett volna meg (nevet – a szerk.).
A folyamatos ütéssorozat közben hogyan őrizhető meg az inspiráció?
Az inspiráció nem más, mint a világ belélegzése. Az üzleti vezetők válaszai sokszor nem a vezérigazgató székben születnek meg, hanem akár egy elkapott fél mondatból, ami elindít egy gondolatot, vagy akár egy regényből, ami elgondolkodtat.
Nem tudom megkerülni a kérdést: mire vártál 30 évig az első könyveddel?
Ez a kérdés engem is foglalkoztatott, de talán a válasz az, hogy meg kellett várnom, amíg együtt állnak a csillagok. Kellett hozzá valaki, aki megerősített abban, hogy a családregény az én utam, kellett hozzá egy elképesztően izgalmas üzleti sikertörténet és kellett hozzá a több mint 15 év vezetői tanácsadói tapasztalat is.
Mi a legfontosabb tapasztalat, amit a Dreher-szimfónia megírása során tanultál?
Üzleti szempontból az egyik legizgalmasabb felismerés talán az volt, hogy azok az üzleti döntések, amit a Dreherek meghoztak az elmúlt százötven év során, semmiben sem különböznek a mai vállalatvezetők üzleti döntéseitől. Ez egy nagy tanulság volt. Generációváltás, alapanyagbeszerzés, technológiai váltás, növekedési potenciál, az értéklánc kiszélesítése, nemzetközi terjeszkedés, hogy csak néhány példát említsek.
A másik nagy tanulság az volt, hogy érdem alapján kell feladatot adni. Ez persze ellentétben áll azzal, hogy születési jogon lettek a vállalat vezetői, de minden más pozíció az máshogy töltődött be. Az előbb beszéltünk nőkről és férfiakról. A Dreher család nő tagjainak legalább olyan fontos szerepe volt a százötven év során, mint a férfiaknak, még ha ez nem is látszott. Az egyik legfontosabb megértés pedig az volt, hogy a vezetés a jelenben van, de csak akkor működik jól, ha a jövőben történik.
A bejegyzés megtekintése az Instagramon
30 év után megszületett és hatalmas sikert aratott a könyv, az elmúlt 15 évben számos üzleti sikertörténetet követhettél végig. Mi az, ami most inspirál?
A Dreher-szimfónia megmutatta, hogy mennyire izgalmas folyamat az, ahogyan papírra vetünk egy történetet. Elképesztően nehéz átugrani a saját korlátokat, nem véletlenül írnak sokan terápiás céllal. Ami most rendkívüli módon inspirál, hogy a Dreherek történetén keresztül hogyan lehet üzleti vezetőket, üzleti közösségeket motiválni, készült is erre egy előadás.
Nem kerülöm meg a kérdést, készül új könyv, ami terveim szerint már idén megjelenhet, de a fő tevékenységem az, hogy embereknek, vezetőknek segítek, akik nemcsak beengednek a világukba, de meg is hallgatják, amit a világukról gondolok.
Mit mondanál annak az önmagadnak, aki nagyon szeretné a könyvet, aki régóta vágyik rá, de még nem tette meg az első lépést?
Várd ki, amíg jön. Harminc év tapasztalatot csak harminc év alatt lehet megszerezni. A Dreher-szimfónia nem születhetett volna meg akkor, amikor a 20-as, 30-as éveimben jártam. Most jött el az idő és nagyon hálás vagyok azoknak, akik bármilyen módon hozzátettek a sikerhez.
Hallgasd meg a teljes beszélgetést Spotify csatornánkon vagy nézd vissza itt:
Tetszett? Oszd meg másokkal is!
A szerzőről
