Pistyur Veronika: 2020 mindenki számára erős lecke és gyorstalpaló volt

A magyar startup világ legbefolyásosabb női alakja, egyike a régió 100 leginnovatívabb szereplőjének, nevét a legjelentősebb kelet-európai női befektetők között jegyzik. For-profit oldalon kőkemény befektető, non-profit oldalon szívügye a társadalmi felelősségvállalás, ami pedig a kettőt összeköti, az az értékteremtés.

Pistyur Veronika az Oktogon Ventures partnereként és kockázati tőkebefektetőként azon dolgozik, hogy minél több sikeres, Magyarországról indult startup vegyen minket körül, akikből globális szereplő válhat, a Bridge Budapest ügyvezetőjeként pedig azt a célt tűzte ki maga elé, hogy a vállalható üzleti kultúra elterjedjen és egy olyan világban éljünk, ahol az önbizalom alapját a tudás és teljesítmény adja. Pályafutása alatt összesen két évet volt alkalmazott, maradandót alkotott a televíziózás világában, aktívan részt vett a magyar startup ökoszisztéma kialakításában, az elmúlt 10 évet pedig a szegmens legsikeresebb vállalatai és vezetői mellett töltötte.

Mit jelent a vállalati érték a cselekvés szintjén? Hogyan könnyíti meg az értékvezérelt gondolkodás a vezetői döntést? Mi a legnagyobb tévhit a startupokkal kapcsolatban? Pistyur Veronikával beszélgettünk.

Hogyan szól ma az egymondatos bemutatkozásod?

Velem kapcsolatban ez tényleg egy fogós, ravasz kérdés! Néhány évvel ezelőtt építőként fogalmaztam meg magam, ma talán a hídépítő fejezi ki leginkább a missziómat. Hiszek abban, hogy a for-profit és a nonprofit világot összeköti az érték, az értékvezérelt vezetés és azon dolgozom, hogy a két szegmens minél könnyebben találkozzon és lehetőleg ne is váljanak el ilyen értelemben egymástól. Ez viszont nem azt jelenti, hogy a cégek legyenek civilek, a civilek pedig cégek. Gondolj csak vissza, néhány évvel ezelőtt a startup világ és a hagyományos üzleti modell között is csak a “vagy” jel volt elképzelhető, ma pedig látjuk, hogy ezek nem fekete vagy fehér történetek.

A hangsúly az értékteremtésen van: ha az időt nem trükközésre vagy takargatásra kell fordítani, több energia marad az üzleti célok elérésére, hosszú távú építkezésre. Ahhoz vagyunk viszont szokva, hogy az alternatív út kényelmesebb és egyszerűbb. Amióta az eszemet tudom, vállalkozó vagyok, nincsenek illúzióim, a törekvést viszont fontosnak tartom. Azon dolgozom, hogy ez minél szélesebb körben elterjedjen. Ezt hogy hívják? (nevet a szerk.)

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

Hol tart most ez a misszió?

Sokan tűznek hangzatos szavakat a zászlóikra, de látjuk, hogy vannak a világban olyan üzleti szereplők, akik az általuk képviselt értékeket valóban beépítik a globális folyamatokba, a cég DNS-ébe és megjelenik a vállalat mindennapjaiban, ahogyan a munkavállalókhoz, partnereikhez viszonyulnak. Én ezt értem a for-profit és a nonprofit világ közelítésén. Arra a kérdésre keressük immár több mint ezer – civil és nem civil – cégvezetővel együtt a választ, hogy miként tudunk olyan üzleti kultúrát, olyan üzleti közeget kiépíteni, ami ahhoz vezet, hogy sokkal jobb közérzettel, sokkal értelmesebb munka világában lehessünk jelen, ami által egészen másképp tételeződik a saját egyensúlyunk, jóllétünk, mint korábban. Igyekszem összekapcsolni azokat a területeket, ahol szerintem van kapcsolat, de ez a kapcsolódás még nem természetes vagy magától értetődő.

Hogyan kell ezt elképzelni a gyakorlatban?

Az üzleti döntésekben pont azt látjuk – és erre a mostani időszak és a koronavírus-járvány miatti gazdasági krízis remekül rámutatott -, hogy hosszú távú tervezés helyett az eligazodást és a stabilitást sokkal inkább az értékek jelentik. Bőven lehet értékből üzletet és üzletből értéket létrehozni. Tervezés helyett az elköteleződés a kulcs.

Mi lehet ma a legfontosabb érték?

Az érték minden egyes üzleti szereplő számára mást jelent, pont ezért egy nagyon izgalmas fogalom. A hosszú távú gondolkodás vagy nyitottság ugyanúgy lehet a vállalat legfontosabb értéke, mint a kíváncsiság. Nem a vállalati értékek megfogalmazása jelent kihívást és újdonságot az üzleti szférában, hanem mindezt a működés nyelvére lefordítani. Mit jelent a megfogalmazott vállalati érték a cselekvés szintjén?

Ha a for-profit oldalamat nézem, akkor az Oktogon Ventures partnere vagyok és kockázati tőkebefektetőként azon dolgozom, hogy minél több sikeres, Magyarországról indult startup vegyen minket körül, akikből globális szereplő válhat. Ha pedig a civil oldalamat nézem, akkor a Bridge Budapest ügyvezetője vagyok és azon dolgozom, hogy a vállalható üzleti kultúra elterjedjen. Ma már feketén-fehéren látszik, hogy ez a hozzáállás nem csak nyugodtabb éjszakákat jelent a cégvezetőknek, de versenyelőnyt is. A közösségünkbe tartozó cégeket, ha az átlaghoz viszonyítjuk, akkor lényegesen nagyobb az árbevételük, több embert képesek foglalkoztatni és alig van róluk negatív információ, hogy csak néhány érvet említsek. Mindkettő olyan értékvilágot takar, amit remélem, hogy egy ponton túl nem kell majd kifejteni: egy olyan világban szeretnénk élni, ahol az önbizalom alapját a tudás és teljesítmány adja.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

A vállalható üzleti kultúráért közösséghez pedig immáron 1100 cégvezető csatlakozott.

A Bridge Budapest minden egyes célkitűzését a fenti víziónak rendeltük alá. A Vállalható Üzleti Kultúráért közösség egy olyan üzleti környezet, amelynek tagjai értékvezérelt vezetők, akik hosszú távon és érték alapon köteleződnek el és gondolkodnak üzletről és nyilván a magánéletükről is.

A cross-szektorális közösséghez többféle módon lehet csatlakozni cégmérettől és árbevételtől függetlenül. A belépő szint tulajdonképpen egy önellenőrzés, online elérhető, szabadon kitölthető és egyúttal egy edukációs felület is. 5 perc a teszt kitöltése. Ez a legszélesebb réteg, több mint 1100 cégvezető csatlakozott ehhez a misszióhoz, ami egyszerre nagy és egyszerre pici szám. Az elköteleződés következő szintjei a Minősített Üzleti Szereplők, a Jópélda Üzleti Szereplők és a Vállalható Üzleti Kultúráért közösség Nagykövetei. Ma így látszani és láttatni tudni önmagában értéket jelent.

Az egyik legszembetűnőbb dolog az volt, amikor a tagjaink egymástól függetlenül sorra azt jelezték vissza, hogy végre nem vagyok egyedül ezekkel a gondolatokkal – ez egy nagyon fontos hozzáadott érték a történetben. Miközben mi láttuk külön-külön a piaci szereplőket, ők eddig fehér hollónak érezték magukat.

Hogyan lesz az elméletből a gyakorlatban üzleti érték?

Az egyik legnagyobb érték, hogy a közösség tagjai nyugodtan aludhatnak, ha egymással kötnek üzletet, hiszen hasonló elvek mentén gondolkodnak. Olyan példát is tudok, amikor egy Praktiker méretű cég kezdett el együtt dolgozni egy négyfős gyógytornász rendelővel. Kevés rá az esély, hogy a közösségen kívül egymásra találtak volna. Az üzleti közösségek többségében nem az a szokás, hogy a különböző szinten lévő szereplők találkoznak egymással. Mi azt gondoljuk, hogy nem az árbevétel, hanem a szándék alapján kell szegmentálni, minden méret ugyanúgy fontos szereplője ennek az építkezésnek.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

A Bridge Budapest alapítói még azelőtt váltak naggyá, még mielőtt lett volna példa arra, hogy Magyarországról is lehet vállalható formában működni és globális sikereket elérni vagy bárki is tudta volna, mit jelent a startup fogalma. Mit gondolsz, mi volt bennük közös?

Amikor lassan egy évtizeddel ezelőtt elindult a Bridge Budapest és Fehér Gyulával, Árvai Péterrel, Halácsy Péterrel, Somlai-Fischer Ádámmal és Anka Mártonnal erről beszélgettünk arra jutottunk, hogy az egyetlen közös dolog az alapítókban, hogy egyikük sem aludt délután az oviban (nevet – a szerk.). Érdekes, hogy ennél több közös dolgot nem tudok kiemelni. A technológia világa adott volt, ami önmagában lehetőséget teremtett a nemzetközi építkezésre és a gyors növekedésre. Ez talán lehet egy erős közös pont és egy faktor, amit nevezhetünk bátorságnak is, egy olyan világhoz való alkalmazkodási képesség, amiben nincsenek határok. Néhányuk azt is jelezte, hogy gyerekkorától kezdve támogatták a szülei az építkezéseit, a próbálkozásait. Nem anyagilag, hanem például azzal, hogy biztosították róla nem szégyen, ha nem sikerül, de inkább próbálkozzon, minthogy később megbántja, ha nem tette.

Nehezebb ma vagy könnyebb ötletet megvalósítani, vállalkozni?

Sokkal több az átadhatóvá vált tapasztalat, kinyílt a világ és a legtöbben hajlandóak is tenni a sikerért. Egy bizonyos generációnál a technológiai eszközök készségszintű használata azt mutatja meg, hogy elég egy telefon és egy laptop ahhoz, hogy bárhol a világban felhúzz egy vállalkozást nagyjából egy hét alatt, de az is lehet, hogy egy nap alatt – direkt nem túlzok.

A technológiai oldal mellett finanszírozásban is sokkal több a lehetőség. A startup ökoszisztéma egy alig néhány éves fogalom itthon. Még ma sem biztos, hogy tökéletes az értés, de sokkal kevesebb piaci szereplő lepődik meg, ha azt mondod, hogy globális céget akarsz létrehozni. Számtalan példánk van arra, hogy lehetséges. Ez óriási kontraszt ahhoz a hozzáálláshoz képest, ami korábban volt. Mindezzel együtt azt gondolom, hogy nem a jogi, adózási, pénzügyi vagy technológiai feltételek hiányoznak sok esetben ahhoz, hogy belevágjon valaki az ötlete megvalósításába, hanem az önbizalom.

Ma már van Forbes, ma már van Igényesférfi.hu, ahol sikertörténetekről lehet olvasni és felépült egy konkrét szolgáltatói szektor arra, hogy megtanítsanak téged vállalkozni. Ma sokkal könnyebb ötletből valóságot létrehozni, de a kockás papírt és a piackutatást nem lehet megkerülni.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

Mi történik akkor, amikor ebbe a folyamatba jön egy váratlan krízis és nincs B terv? Mi lehet az a vezetői hitvallás, amire támaszkodhatunk?

Az értékvezérelt vezetők a legnagyobb krízisben is könnyebben hoznak döntést. A Netpincér ügyvezetőjének, Pataki Zoltánnak például, a hosszú távú gondolkodás az egyik olyan érték, amely mentén vezeti a céget. Amikor megkérdeztem tőle, hogy mit jelent ez a gyakorlatban, azt válaszolta, hogy áprilisban, a krízis egyik legkritikusabb hónapjában átvállalták kisebb magyar partnereiktől a szállítás költségét azért, hogy így járuljanak hozzá a saját szektoruk hosszú távú működéséhez és túléléséhez. A lehetőség ugyanúgy megvolt a rövid távú profitmaximalizálásra, mint a hosszú távú invesztálásra.

A startup világ szereplői könnyebben vették az akadályokat?

Ha az iterációs időszakban – amíg kiderül, hogy a termék vagy a szolgáltatás tényleg jól passzol a piacra – legalább hétszer nem történik egy nagyobb változás, akkor nem végeztük jól a dolgunkat, nem értettük meg a piac visszajelzéseit – tartja a szakirodalom. Ha ezt vesszük alapul, akkor egy startup működésének valahol a krízishelyzet megoldása a mozgatórugója. Ha nem is olyan mértékben, mint amit most tapasztaltunk, de az biztos, hogy egy startup könnyebben alkalmazkodik a megváltozott üzleti környezethez, mint egy klasszikus szervezet, ahol 20-30 éve keveset változtak adott esetben a folyamatok működnek.

A turizmus vagy a zeneipar persze hiába lett volna rugalmas, erre a hirtelen változásra nem lehetett felkészülni. Végig kell menni a gyászfolyamaton, az újratervezésen. Szektor és helyzetfüggő, hogy kire hogyan hatott ez az év, de az valószínűleg biztos, hogy a biztonsághoz és a tartalékokhoz való viszonyunk jelentősen átalakult. 2020 mindenki számára erős lecke és gyorstalpaló volt. A 2008-as válság is világméretű volt, de olyat még nem tapasztaltunk, hogy egyszerre megáll a világ.

Mi lehet most a fő hajtóerő?

Én nagyon hiszek a szolidaritásban. Az egyéni munkát most sem lehet megspórolni, de az ember társas lény, együttműködésekben éljük az életünket. Az üzleti kapcsolatok megerősítésébe nem lehet eleget invesztálni. Támogató közeg nélkül nehéz felállni, ez pedig szolidaritás hiányában elképzelhetetlen.

És téged mi hajtott a televízió világától a kulturális antropológián át egészen addig, hogy a nemzetközi startup szcéna meghatározó szereplője lettél?

Tévésként is vállalkozó voltam. Saját műsorgyártó céget vittem, tőlem alkatilag a vállalkozás nem, hogy nem állt messze, de egész pályafutásom alatt összesen két évet voltam alkalmazott, gyorsan kiderült, hogy ez nem az én közegem. Éppen akkor formálódott a Kitchen Budapest startup programja, amikor eldöntöttem, hogy abbahagyom a tévézést. Mentorokat kerestek a csapatba és valaki engem ajánlott.

Ekkor még értelemszerűen nincs Bridge Budapest, de létezik már egy pici ökoszisztéma, egy zárt közeg, ahova nincs valódi bejárás és az emberek még nem is nagyon tudják, hogy mit jelent a startup kifejezés. Emlékszem, 2013 őszén mondták ki először televízióban ezt a szót annak a munkának a hatására, amit addig végeztünk. Megismerkedtem az emberekkel, de én magam is azt éreztem, hogy habár magyarul beszélünk, nem értjük egymást. Ha akkor kérdezted volna, hogy mi az egy mondatom, valószínűleg azt válaszolom, hogy fordító vagyok a két világ között. Nekem is meg kellett érteni a startup világ logikáját, gondolkodását, értékeit. Nekem is át kellett mennem azon a transzformáción, hogy problémák helyett megoldási lehetőségeket lássak. Az elmúlt tíz évemet a szegmens itthonról indult legsikeresebb vállalatai mellett töltöttem, ez egy olyan tapasztalat, ami csak keveseknek adatott meg.

A társadalmi felelősségvállalás mindig is fontos szerepet töltött be az életemben, nem véletlen a kulturális antropológia szak sem. Vállalkozóként láttam, hogy az üzletnek milyen fontos szerepe van az életünkben és mennyire hiányzik az érték alapú gondolkodás, a Bridge Budapest pedig összeköti mindezt.

Befektetőként korai fázisú csapatokkal dolgozunk, ahol meg kell tanulni vállalkozóvá és vezetővé válni, csapatot irányítani. Ebből az aspektusból a két szerepem az Oktogon Ventures, illetve a Bridge Budapest esetében egészen közel áll egymáshoz. 20-25 éve vagyok magam is vállalkozó, vezető, ami kezd egy olyan értékes tapasztalattá alakulni, ami másokat is fel tud gyorsítani. Nagyon sok praktikus dolgot át lehet így ugrani, de a vezetővé válás folyamatát nem.

Mi az, amit befektetőként keresel a cégekben, alapítókban?

Elsődlegesen azt nézzük, hogy milyen tanulási, fejlődési készsége van az alapítóknak. Mennyire fogadják jól a kritikát? Mit kezdenek a visszajelzésekkel? Két borzasztó fontos kérdés, mert elképesztő a daráló, ami egy-egy befektetés után jön. Kevés személyiségtípusnak való a gyors növekedés, ha ez az ambíció hiányzik, egyértelmű vörös zászlót jelent a számunkra bármennyire is jó az ötlet technológiai oldalról. De természetesen nézzük a terméket, a piacot és az időzítést is többek között.

Kép: Csiki Vivien / Igényesférfi.hu

Mi a legnagyobb tévhit a startupokkal kapcsolatban?

Nem az ötlet számít, hanem a megvalósítás. A befektető nem a próbálkozást vagy a kísérletezést finanszírozza meg, hanem a növekedés kockázatát. Amikor már megtörtént valami, piciben működik, látszik, hogy van benne potenciál, akkor jön a kockázati tőkebefektető és a befektetés, ami lehetőséget ad arra, hogy nagyban játszunk. Arra a family-friends-fools csoporton kívül senki nem fog pénzt adni, hogy a konyhaasztaltól eljuss a szép irodába.

Mi számodra a legfontosabb érték?

Én a kedvességet vettem a pólómra legfőképp azért, mert ezt a kifejezést nagyon sokan félreértik. A kedvességen azt értem, hogy arrogancia nélkül, megoldás fókusszal közelítünk egy adott helyzethez. Vezetőként megtapasztaltam, hogy mit jelent a kedvesség a partneri hozzáállásban és azt is, hogy a sebezhetőség megmutatása még erősebbé teszi az embert. A kedvesség egy összetett attitűd, ami nélkül számomra elképzelhetetlen a hiteles vezetés, a vállalható üzleti kultúra és a kiegyensúlyozott hétköznapok.