Hogyan tartsd fenn a csapat energia- és motivációs szintjét válságban is?

A vezetéselmélet és a jó vezetőről alkotott kép drasztikus átalakuláson ment keresztül az elmúlt években, ebbe az egyre gyorsabban változó képletbe robbant be a járvány és a virtuális vezetés csak még tovább bonyolította a dolgokat.

Jurgen Appelo, a Management 3.0 című könyvében ír arról, hogy vezetőként hogyan lehet a legnehezebb helyzetben is motiválni egy csapatot. Miként lehet jobb, hatékonyabb egy munkahely, miként lehet a csapattagok együttműködését fokozni a siker érdekében – akár válságban is?

Komplex és bizonytalan időszakok mindig is voltak, érdemes felkészülni ezekre

Jurgen Appelo informatikus, vállalkozó, tréner, előadó, szerző egyik munkája a Management 3.0 című könyv épp a káosz és nehézségek időszakára vonatkozóan fogalmazza meg a csapatmenedzsment újfajta módszertanát.

Ez a modell Edgar Morin komplexitás teóriáján alapszik, ami abból indul ki, hogy egy rendszer – egy cég, egy kormányzat, egy projekt – nem elemezhető a részeinek összességeként, hanem a kapcsolatok és interakciók révén, amelyek értelmet adnak neki. Egy élő hálózati rendszerben, az egyes pontok embereket takarnak, az őket összekötő bonyolult vonalakat pedig az interakciók, cselekvések, tények, döntések jelentik, tehát nem gépek vannak benne, amelyek szisztematikusan ismétlik ugyanazt a kimenetelt. A 3.0 modellben Appelo számos elvet felvonultatott, amely segíti a vezetők munkáját és a csapatokat ezekben a változó időkben. Íme, ezek közül a négy legfontosabb:

Ügyelj arra, hogy energikusak maradjanak az embereid

Ennek eléréséhez tudnod kell, hogy mi az, ami motiválja őket és egyúttal része az életcéljuknak: minél közelebb áll egymáshoz ez és a szervezet célja, annál inkább elkötelezett lesz a személy, és nagyobb lesz a csapat koopercáiós hajlandósága. Edward Deci pszichológus professzor szerint kétféle motiváció létezik:

Külső: olyan ingerek, amelyeket az adott személyen kívülről érkeznek (például bónusz, a vezető folyamatos elismerése stb.).
Belső: azok az ingerek, amelyek belülről fakadnak és relevánsak a személy számára, még akkor is, ha nem ez az elsődleges céljuk. Ha azonban értelmet talál abban, amit csinál, hogy miért csinálja azt, amit, akkor jobban kapcsolódik, és ez lesz számára a jutalom.

Daniel Pink szerző hasonlóan vélekedik a belső motivációról Drive című kötetében, amiben arról ír, hogy a legtöbb embert ez a belső impulzus jobban motiválja, mint a külsők. Más szavakkal, a végén az emberek inkább arra összpontosítanak, hogy megelégedéssel töltse el őket, amit csinálnak, mintsem a külső jutalomért tevékenykednének, ugyanakkor ez utóbbiban sem szenvedhetnek hiányt. Három tényezőt sorol fel Pink, amire az új menedzsment elvét követő vezetőknek figyelnie kell, hogy ápolják a tehetséget:

• Kiválóság – mindenki vágyik arra, hogy jobb legyen a számára fontos területen,
• Autonómia – a saját életének irányítására ösztönző impulzus;
• Cél – az a szándék, hogy valami nála nagyobb dologért tevékenykedjen.

Támogasd a csapatodat

Ennek eléréséhez a Management 3.0 szerzője kiemeli, hogy minden csapat képes saját magát megszervezni, ha a vezető bizalommal van feléjük.

Ennél a pontnál kiemelten fontos, hogy vezetőként a saját munkádra kell fókuszálnod, és nem mikromenedzselni mindent, valamint az sem elhanyagolható, hogy a csapat vegyen részt a döntések meghozatalában a fajsúlyos kérdésekben. Emellett mindenkinek tudnia kell, hogy egy összekapcsolt rendszer része, és nem csak egy a sok individuumból, akik valamilyen oknál fogva ugyanabba a szobába csöppentek. Ahhoz, hogy támogasd a csapatot, négy dolgot tehetsz, ami segít a bizalom kiépítésében:

• Hagyni, hogy a vezető bízzon a csapatában.
• Hagyni, hogy a csapat bízzon vezetőjükben.
• Hagyni, hogy a csapat tagjai bízzanak egymásban.
• Hagyni, hogy a vezető bízzon magában.

A képességek fejlesztése

Bármilyen szervezet számára nehéz eredményeket elérni, ha a tagjai nem képzettek, és a vezetők felelősek azért, hogy megteremtsék a körülményeket a gyakorláshoz, fejlődéshez. Néhány módszer erre:

• Példával elöl járni: megtenni azt, amiről szó van.
• Támogatni az autodidakta tanulást: elfogadni azt az időt, amit valaki a fejlesztésére fordít.
• Mentorálás és támogatás: támogatás az egész szervezeten belül.
• Tréning és tanúsítványok: magasabb elvárásokkal a konkurencia ellen.
• Együttműködő tanulás: belső fejlődés, ahol mindenki tanul egymástól.
• Tanulni a hibából: tesztek elvégzése ellenőrzött környezetekben.
• Eredmények mérése: visszacsatolás a lehető legrövidebb ciklusokban; előre meghatározott mutatók alkalmazása.
• Kisebb csapatok: a szerző legfeljebb 10-12 fős csapatokat ajánl a könyvében.

Fejlessz és figyeld meg a csapat környezetét

A 3.0 rendszerben meghatározó elem, hogy a folyamatos fejlődésre kell fókuszálni, amihez elengedhetetlen a változáshoz szükséges folyamatok elindítása, és az esetleg felmerülő természetes ellenállás modellezése.

Vezetőként fontos figyelned a csapat környezetét, mire van szükségük, és tudatni velük, hogy elérhető vagy. Keresd a repedéseket vagy hibákat, és áss le a gyökerekig, hogy olyan megoldási javaslatokkal tudj előállni, amelyeket a csapat is átvesz. Határozz meg egyértelmű, specifikus célokat, és fektess hangsúlyt a kommunikációra, amire minden vezetőnek szüksége van.

Ezen felül ünnepeld meg a kisebb győzelmeket vagy mérföldköveket is, ne csak a hibákat, de a sikereket is elemezd, és ismerd el az emberek munkáját.

Ennek a vezetési stílusnak a megvalósítása olyan kulturális változást von maga után a vállalatoknál, amely nem feltétlenül gyors, de ha megvan benned a meggyőződés és a jövőkép a végrehajtására, válságban is lehet rá támaszkodni.