A magyar cég, ahol mindenki pontosan tudja, mennyit keres a kollégája

Többéves előkészítést igényelt, de az egyik közismert magyar cégnek végre sikerült megvalósítania a száz százalékban transzparens bérezési rendszert. A vezetés már leszűrte az első tapasztalatokat: kiderült, hosszabb távon is kifizetődő-e az alapító tulajdonos rendhagyó ötlete.

Kétéves előkészítés után teljesen transzparens bérezési rendszert vezettek be a közismert magyar vállalatnál, az Ingatlan.com-nál – írja a Forbes. Rózsa Katinka, a cég HR vezetője így elevenítette fel a lapnak a különleges projekt kezdeteit: „Az alapító tulajdonosunk ötlete volt, de már vagy tíz éve, csak nekem is évekre volt szükség. Az első próbálkozásunknál én magam sem voltam még annyira elkötelezett és magabiztos, nekem is kellett idő, hogy a vezetői csapat elé álljak az ötlettel.”

Az említett alapító tulajdonos, Mészáros Dávid ötletét először nyolc évvel ezelőtt próbálta megvalósítani a cég, ám akkori próbálkozásaik nem végződtek sikerrel. 2022-ben viszont újra nekiveselkedtek a feladatnak, de ezúttal már egészen más módszertan alapján láttak munkához.

És hogy azóta milyen eredményeket értek el? Nos, kezdjük egy beszédes ténnyel: 2024 áprilisa óta a cég szinte összes munkavállalója fillérre pontosan tudja, hogy mennyit keresnek a kollégái. A rendszer egyébként kölcsönösségi elven működik: a transzparencia követelménye csak azt a személyt érinti, aki előzőleg aláír egy ezzel kapcsolatos nyilatkozatot. Bár magát a vezetőséget is meglepte, a több lépcsőből álló előkészítési fázis végén alig maradt tíz olyan ember, aki ellenezte a teljesen transzparens bérezés meghonosítását.

A rendszer a több lábon álló cégcsoportból jelenleg az Ingatlan.com és a Money.hu által képviselt üzletágakat érinti. Összesen 130 alkalmazottról van szó, ám hamarosan a júniusban United Platforms névre átkeresztelt csoporthoz tartozó Használtautó.hu, UP Sales House és Autónavigátor.hu is bekerülhet a programba.

A United Platforms élén álló Keleti József eleinte fenntartásokkal fogadta a kezdeményezést, ám azóta jelentősen árnyalódott a véleménye. „Ez nem egy HR projekt. Ez egy vezetőségi projekt. Ha valaki is kilóg, akkor az egész borul”-  fogalmazott.

De hogyan is jutott el idáig az Ingatlan.com? Első lépésben készítettek egy minden részletre kiterjedő bérpiackutatást, hogy átfogó képet kapjanak arról, vajon az iparági sztenderdekhez mérten, illetve nemzetközi szinten hogy állnak a cégcsoport bérei. Ebből aztán hamar kitűnt, hogy a béreik némileg alacsonyabbak voltak a piaci mediánnál, ám ezt a helyzetet viszonylag hamar orvosolták. A második fázisban kidolgoztak egy úgynevezett kompetencia-térképet, aminek elkészítésében a vezetők is részt vettek. Pontosan megállapították, hogy milyen „hard”, vagyis szakmai jellegű kompetenciák (képesítés, tapasztalat) szükségesek az egyes munkakörök ellátásához, majd számba vették a „soft”, azaz emberi tényezőket is. Az elkészült kompetencia-térképet megosztották a kollégákkal is, így aztán mindenki pontosan látta, milyen erényekkel rendelkezik a másik, vagy hogy milyen képességek kellenek ahhoz, hogy valaki ügyfélszolgálatos pozícióból továbblépjen, például a fejlesztői irányba.

Mindezzel egy időben létrehoztak egy osztályozó és javadalmazási bizottságot is. A hasonló munkakörök vezetői teljesen transzparens módon folytattak egyeztetéseket arról, hogy a kollégáik milyen fizetésért dolgoznak, s mindezt elkezdték tudatosan kiegyensúlyozni. A munkaköröket 14 különböző sávba sorolták. Aki a hierarchia csúcsához közel helyezkedett el, vagy komplexebb feladatokat végzett, és döntései által nagyobb ráhatása volt az üzleti eredményre, annak munkaköre automatikusan magasabb sávba került.

„Az egyik legizgalmasabb rész az volt, hogy a munkakört és a személyt külön tudjuk választani” – árulta el Keleti József. „Ha holnap idejön Elon Musk, és PHP programozó lesz, akkor csak a neve miatt nálunk ő se fog más fizetést kapni, mint amit a munkaköre meghatároz. Az más kérdés, hogy lehet, hogy magasabb szintű munkakörre is alkalmas lenne, de akkor ahhoz is megvan a hozzárendelt bérsáv és grade. Ezt különválasztani volt a legnehezebb” – tette hozzá.

Ezt követően transzparenssé tették a grade számokat. A kompetencia-térképet ekkorra már mindenki ismerte, de az csak ebben a fázisban vált nyilvánvalóvá, hogy az egyes munkavállalók hányas grade-be tartoznak. Rózsa Katinka visszaemlékezése szerint ez volt a legdrasztikusabb lépés, hiszen olyan dolgot tettek publikussá, ami nyíltan minősíti az egyes alkalmazottakat.

A transzparens grade-ek után jöttek az úgynevezett transzparens minimum fizetések. Minden egyes pontszámhoz kijelölték a bérsáv minimumát, vagyis azt a minimum szintet, amit az adott munkakörben mindenképp meg lehet keresni. Ezt a minimumot aztán a bérpiaci mediánhoz lőtték be, mivel fontos célkitűzésük volt, hogy a piaci viszonyokhoz mérten megfelelő béreket tudjanak fizetni. Noha a sáv teteje nyitott maradt, álláshirdetéseikben megjelöltek különböző bérsávokat, már csak azért is, mert ez már korábban is remek viszonyítási pont volt a belsősök számára.

A fizetés személyes adatnak minősül, ezért a legvégső fázis előtt mindenkinek alá kellett írnia egy hozzájárulási nyilatkozatot, melyben jóváhagyták, hogy kollégáik (és persze saját maguk) bérezése valóban transzparens legyen.

„Ezt nem volt kötelező aláírni, és nem volt semmi retorzió akkor, ha valaki nem írta alá. Csak az volt a mondás, hogy ha az övét se láthatja senki, akkor ő se láthatja a többiek bérét. Ez is iszonyat pozitív csalódás volt. Én magamban azt mondtam, hogy ha 60 százalék aláírja, akkor elégedett vagyok. 90 százalékban aláírták” – mondta Keleti József.

Mivel ekkorra túljutottak a nehezén, már csupán egy-két aprónak tűnő, de fontos kérdésre kellett felelniük. „És ezeket tényleg meg kellett válaszolni, nem lehet fű alatt elintézni. Mert másnap rögtön mindenki látja, hogy mi lett a megoldás. Tehát a vezetőnek is bele kell állnia ebbe a helyzetbe, és nagyon-nagyon jó beszélgetéseket hozott eddig” – világította meg a helyzetet Keleti.

Az azóta eltelt időszak fontos tapasztalatokkal gazdagította a vállalat vezetőségét. Mióta évente végeznek felmérést a bérekről, azt látják, hogy a fizetésekkel kapcsolatos elégedettség folyamatosan növekszik. Emellett a fluktuáció is 3 százalék körüli szintre csökkent, ami az iparági sztenderdekhez mérten kifejezetten alacsonynak számít. A transzparens rendszer másik pozitív hozadéka, hogy hamarabb buknak felszínre az esetleges problémák.

A szisztéma természetéből eredendően mindig mindenki világos magyarázatot kap arra, ami történik. Ha nem növelik a bérét, akkor rögvest kiderül, hogy ennek egyetlen oka a nem megfelelő egyéni teljesítmény. Aki viszont jól teljesített, az nem maradhat le a béremelésről, pláne nem kell külön kuncsorognia.

E magas fokú átláthatóság a csapatkohéziót is erősíti, ugyanakkor jóval nagyobb felelősséget hárít a vezetőre, mint korábban. Mindent meg kell tudnia magyarázni, a válaszadás elől pedig nem térhet ki.

A vállalat pontosan követi a virulens piaci trendeket, az inflációs hatásokat, valamint a bérkorrekciós igényeket, s a vezetők évente két alkalommal – januárban és júniusban – a fizetéseket is felülvizsgálják. „Igen, kétszer adunk béremelést, hogy meg tudjuk tartani a versenyelőnyünket a piachoz képest” – magyarázta Keleti József, aki ezután egy másik, nem kevésbé fontos motivációs forrásra is utalt: „Ne azzal foglalkozzanak a kollégák, hogy vajon máshol jobban kereshetnek-e. Hanem foglalkozzanak a munkával, és hogy a személyes szakmai, és a közös céges célokat nálunk valósítsák meg. Az asztalról kerüljön le a pénz.”